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Karrieresprung : Als Wissenschaftler topp, als Chef ein Flop

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Überforderte Chefs gibt es überall - das Zeug zur Führungskraft hat nun einmal nicht jeder. Im Wissenschaftsbetrieb allerdings ist es besonders schlimm. Dort mangelt es vielen Chefs eklatant an Führungsqualitäten, denn bislang kommt es darauf auch nicht an.

          Neurobiologin B. hat schlechte Karten bei ihrem Vorgesetzten. Mit zwei kleinen Kindern muss sie schon mal früher nach Hause. Das verträgt sich nicht mit den Exzellenz-Ansprüchen ihres Chefs - wer wirklich erfolgreich sein will, der lebt rund um die Uhr für die Wissenschaft, so sein Credo.

          Ihr Vertrag wird wohl nicht verlängert werden, vermutet sie. Denn ein klärendes Gespräch wird von „Ihro Exzellenz“ immer wieder verschoben. Forschen, veröffentlichen, Drittmittel einwerben, auf internationalen Kongressen Flagge zeigen und in der eigenen Community netzwerken, das alles geht für ihn vor.

          Wissenschaft als Lebensform

          Überforderte Chefs gibt es überall, und nicht jeder hat nun mal das Zeug zur Führungskraft. Nur: Im Wissenschaftsbetrieb kommt es (bislang) darauf auch nicht an; hier zählen vorwiegend die wissenschaftlichen Meriten, sowohl für das Selbstbild wie beim Ruf auf den Chefsessel. „Führung passt nicht in das Berufskonzept eines Wissenschaftlers“, sagt Christina Reinhardt, Leiterin der Stabsstelle interne Fortbildung und Beratung an der Ruhr-Universität Bochum. „Man sieht sich immer noch mehr als Wissenschaftler denn als Chef.

          Personalführung wird an den Hochschulen fast noch mehr vernachlässigt als die Lehre“, so auch Ingo Rohlfing, Sprecher der Arbeitsgruppe Hochschulpolitik des interdisziplinären Netzwerks für Nachwuchswissenschaftler, Thesis. Wer als Nachwuchswissenschaftler weiter kommen will, muss sich in das System Wissenschaft mit seinen hohen Abhängigkeitsverhältnissen, seinen dominanten Hierarchien und dem großen Konkurrenzkampf um knappe Stellen fügen. „Das gibt Chefs viel Spielraum, immer noch mehr zu verlangen. Aber das Bewusstsein, welche Ergebnisse sie mit ihrem Arbeits- und Führungsstil produzieren, ist bei vielen gar nicht vorhanden“, sagt Christian Dries, Chefredakteur des Online-Magazins Sciencegarden. Die Folgen dieser (Selbst-)Ausbeutung erlebt der derzeit promovierende Nachwuchswissenschaftler in seinem Bekanntenkreis: „Viele sagen, das mache ich nicht mehr mit. Ich höre immer öfter: Ich gehe.“

          Personalentwicklung mit Minibudget

          Das stiefmütterliche Standing des Themas Personalmanagement an deutschen Hochschulen verdeutlicht auch eine 2006 erschienene Studie des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft. Zwar messen die Hochschulen dem Thema hohe Priorität bei, konkret umgesetzt wird allerdings wenig. Personalentwicklungsmaßnahmen bieten gut ein Drittel der Hochschulen an. Profitieren kann jedoch selbst hier nur ein kleiner Teil, erreichen die Maßnahmen doch nur jeden Dritten Nachwuchswissenschaftler und nur jeden fünften Professor. Zur Vorbereitung von Professoren auf Leitungsaufgaben machen gerade einmal 16 Prozent der Hochschulen spezielle Angebote, 33 Prozent verneinen hingegen jeden Bedarf. „Die Frage, ob es möglich ist einen deutschen Professor zu managen und zu entwickeln, wird von den Personalverantwortlichen an den Hochschulen eher verneint“, heißt es in der Studie.

          Entsprechend gering sind denn auch die eingesetzten Mittel. Über ein zentrales Budget von durchschnittlich 83.500 Euro für Personalentwicklungsmaßnahmen bei wissenschaftlichen Zielgruppen verfügten gerade einmal 22 Prozent der Hochschulen. Hochgerechnet auf die Gesamtheit der wissenschaftlichen Mitarbeiter an den befragten Hochschulen standen damit pro Mitarbeiter rund 40 Euro für Personalentwicklungsmaßnahmen zur Verfügung.

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