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Wissenschaftler Pörksen : Führung braucht kein Befindlichkeitsgelaber

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Jetzt hört mir mal gut zu! Manchmal muss eine Führungskraft einfach führen. Bild: © Beau Lark/Corbis

Ein guter Vorgesetzter soll Empathie für seine Mitarbeiter aufbringen. Doch auch das muss seine Grenzen haben. Der Tübinger Professor Bernhard Pörksen rät sogar, gegebenenfalls mit ihr bewusst zu brechen.

          Herr Pörksen, Sie sind Medienwissenschaftler an der Universität Tübingen und haben in Dialogform ein Buch mit dem Psychologen Friedemann Schulz von Thun über „Kommunikation als Lebenskunst“ geschrieben. Wie kunstvoll sieht denn die Kommunikation am Arbeitsplatz tatsächlich aus? Geht es den meisten nicht um eine permanente Selbstoptimierung?

          Stimmt. Tatsächlich regiert in vielen Unternehmen der Zwang zur Daueroptimierung und ein Effektivitätsdenken, das nicht notwendig effektiv sein muss, sondern Hektik mit Engagement verwechselt und die Phasen des Zweifels und der entschleunigten Nachdenklichkeit, die jeder kreative Prozess braucht, als bloße Zeitverschwendung stigmatisiert. Und auch in einer raffiniert klingenden Managementliteratur ist die Auseinandersetzung mit Kommunikation längst zur rezeptförmigen Technologie verkommen, zum bloßen Schmiermittel der Produktivitätssteigerung. Und da wollen wir gegenhalten.

          Wie sieht Ihre Position aus?

          Es geht uns darum, den Optimierungsgedanken, der natürlich sein Recht hat, mit der unbedingten Wertschätzung des Individuums zu verbinden. Dieses Individuum muss in seinen Eigenheiten, seinen besonderen Talenten, aber manchmal eben auch in seiner Gebrechlichkeit und den Momenten fehlender Souveränität vorkommen dürfen - das ist so etwas wie das erste Gebot eines kommunikativen Klimawandels in Zeiten des Effektivitätswahns. Persönlich aufblühen, aber eben auch wirklich auf Dauer Leistung bringen kann man erst in einer Atmosphäre wechselseitiger Wertschätzung. Und in diesem Sinne gilt: Die Qualität der Kommunikation bestimmt die Qualität unseres Lebens.

          Führungskräfte, die einen plötzlichen Aufstieg erleben, klagen häufig über ihre Zerrissenheit zwischen dem Erwartungsdruck der Vorgesetzten, der Unberechenbarkeit des Marktes und der Unzufriedenheit in der Abteilung. Wie finden sie den Führungsstil, der zu ihnen passt?

          Hier braucht es eine persönliche Heuristik im Sinne einer Kunst des Herausfindens, denn natürlich lässt sich auch der persönlich stimmige Führungsstil nicht in ein allgemeines Schema pressen. Aber es gibt gedankliche Geländer und Reflexionswerkzeuge wie das Werte- und Kommunikationsquadrat, das Situationsmodell oder das Bild von einem inneren Team oder einer integralen Führungskraft, die Schulz von Thun entwickelt hat. Sie dienen einem doppelten Ziel: Selbstklärung und Situationsklärung. Wer sich selbst begreift, kommuniziert greifbarer. Und wer die Logik der Situation und die aktuellen Herausforderungen zu entziffern vermag, der kann situativ angemessen reden und handeln.

          Sie sprechen vom Idealbild einer „integralen Führungskraft“. Das hört sich sehr theoretisch an. Was zeichnet so einen Chef, eine Chefin denn aus?

          Die Fähigkeit zur beweglichen, situativ angemessenen Verbindung des Verschiedenen. Die integrale Führungskraft besitzt die Fähigkeit sich - durchaus mit Autorität - abzugrenzen, Frustrationen zuzumuten, Absprachen einzuklagen und klare Regeln und Ansagen zu formulieren. Das ist das Element der Strukturgebung. Aber das allein reicht nicht. Es braucht bei Bedarf auch die Fähigkeit zum kreativen Regelbruch. Es braucht den Humor, ein Moment der Improvisation, des Spielerischen. Hinzu kommt die Gabe der empathischen Wertschätzung, das Element der mitmenschlichen Kontaktfähigkeit, die aber nicht in Richtung eines alles zerredenden Befindlichkeitsgelabers abstürzen darf. Sie muss durch Rollenklarheit und die Fähigkeit der Abgrenzung ergänzt werden.

          Wer kann all dem schon genügen...

          Das ist ein guter Punkt. Hier geht es um ein Ideal, aber auch um ein Suchschema, um eigene Stärken und Schwächen und Entwicklungsherausforderungen zu bestimmen.

          Dieses Spannungsfeld von Professionalität und Menschlichkeit birgt manches Dilemma. Sie erwähnen einen Fall, wo einem Abteilungsleiter unter dem Siegel der Verschwiegenheit mitgeteilt wird, dass seine Abteilung demnächst ins Ausland verlagert wird. Der Mann weiß, dass einer seiner Mitarbeiter plant, in der Gegend ein Haus zu kaufen und sich zu verschulden. Wie löst ein guter Chef diesen Wertekonflikt?

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