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Ortsunabhängigkeit : Immer schön flexibel bleiben

TUI-Vorstandschef Fritz Joussen (links) und Konzernbetriebsratschef Frank Jakobi auf der „Mein Schiff“ in Hamburg Bild: Henning Bode

Jeder kann arbeiten, wo und wann er will: Das führt der Touristikkonzern TUI gerade ein. Die Mitarbeiter müssen sich an die Freiheit erst gewöhnen.

          Fritz Joussen ist ein vielbeschäftigter Mann. 170 Tage im Jahr ist er unterwegs, das bringt seine Position als Vorstandsvorsitzender des Touristikkonzerns TUI so mit sich. Natürlich hat er noch ein Büro in der Konzernzentrale in Hannover, aber darauf könnte er auch dankend verzichten. Ein Tisch irgendwo in einem Großraumbüro würde ihm reichen, sagt der großgewachsene Manager, er arbeite ohnehin überall, wo er gerade sei. Auch hier auf seinem neuen Kreuzfahrtschiff „Mein Schiff 1“, das an diesem sonnigen Tag im Mai seiner Taufe harrt. Zwischen den Terminen verdrückt er sich mal eben in die Lounge, um einige E-Mails zu bearbeiten, dann geht es weiter.

          Corinna Budras

          Redakteurin in der Wirtschaft und für Frankfurter Allgemeine Einspruch.

          Für einen Manager von seinem Kaliber ist das nichts Ungewöhnliches. Ungewöhnlich ist allenfalls die grenzenlose Gelassenheit, mit der er es tut. Fritz Joussen ist ein Mann mit eigener Zeittaktung, da trifft es sich gut, dass er seinen Kunden keine Aktenkoffer, sondern Urlaub verkauft. Ungewöhnlich ist allerdings auch, dass jetzt viele seiner rund 10 000 Mitarbeiter in Deutschland so flexibel arbeiten sollen.

          Nein, Fritz Joussen ist kein Freund des Taylorismus, von Stechuhren hält er nicht viel. Er bringt das auf eine einfache Formel: „Das Wichtige ist: die Individualität zuzulassen. Das wirkt bei vielen extrem leistungssteigernd.“ Gemeinsam mit dem Konzernbetriebsratschef Frank Jakobi hat er ein „Zukunftspapier“ entwickelt, das der ausgequetschten Formel der „flexiblen Arbeit“ etwas Kontur verleihen soll. Es trägt den vielsagenden Untertitel: „eine gemeinsame politische Agenda“. Darin steht zum Beispiel: „Uns ist wichtig, dass die Ergebnisse stimmen, und nicht, wie lange jemand am Schreibtisch sitzt. Wer gute Ideen besser zuhause oder im Café hat, der soll ohne schlechtes Gewissen dort über eine neue Strategie nachdenken oder die Präsentation erstellen.“ In den nächsten Monaten wird sich zeigen, ob das ein riesiger Marketing-Gag ist – oder ob es den Konzern radikal verändert.

          Denn die Wahrheit ist auch: Manager reden immer gerne von flexibler Arbeit, doch vieleGewerkschaftsvertreter und Betriebsräte ergreift dabei das kalte Grausen. Nicht weil sie eine Schwäche für starre Strukturen haben, sondern weil von der Flexibilität mitunter nicht viel übrig bleibt. In ihren Ohren klingt „flexible Arbeit“ verdächtig nach „viel Arbeit“ – und das auch noch nach Regeln, die dann doch nur wieder allein das Management bestimmt. Von echter Flexibilität, der eigenständigen Einteilung von Arbeit, wann und wo ein Mitarbeiter dies möchte, ist dann nicht viel übrig. Und noch schlimmer: Im Zweifel ist damit gemeint, dass das Management ganz flexibel die eine oder andere Abteilung aus dem Unternehmen ausgliedert.

          Bedenken gibt es einige

          Das weiß auch Konzernbetriebsratschef Jakobi und damit derjenige, der die flexible Arbeit nun seinen Kollegen in der Zentrale und in unzähligen TUI-Reisebüros schmackhaft machen soll. Kein leichtes Unterfangen. Bedenken gibt es einige aus dem Weg zu räumen, wenn nicht mehr die Zeit, sondern nur noch die Ziele zählen: „Die Kernfrage bei der Ermittlung der Ziele ist: Wie hoch wird die Latte angelegt, über die ich springen muss?“ So mancher fürchtet, sich plötzlich in einem Olympia-Team wiederzufinden. Schauen Kollegen und Chef schief, wenn man nach zehn Stunden Arbeit nach Hause geht? „Da gibt es schon Ängste, wenn es gar keine Regeln mehr gibt“, sagt Jakobi.

          Das weiß auch der Chef Joussen: „Eine große Sorge der Mitarbeiter ist, dass sich das Management nicht schnell genug verändert. Da ist die Befürchtung: Die wollen eben doch, dass alle im Büro sitzen.“ Dann ist es schnell vorbei mit der schönen Idee, dass Mitarbeiter der Kinder wegen schon um 15 Uhr nach Hause gehen können, wenn sie sich abends noch einmal an die Projekte setzen.

          Der Unterschied ist: In diesem Fall hat der Betriebsrat die Initiative ergriffen und nicht den üblichen Weg der Betriebsvereinbarung eingeschlagen, sondern bewusst auf ein „politisches Papier“ gesetzt. Damit rennt er bei Joussen offene Türen ein, denn der hat individuelle Freiräume schon immer geschätzt – und selbst weidlich genutzt. Noch in Zeiten, in denen Manager die Präsenzpflicht zelebrierten, trieb er sich am Nachmittag auch schon mal mit seinen vier Kindern auf Sportplätzen herum. Gearbeitet hat er eben davor und danach. Noch heute trauert er bei seinem früheren Unternehmen Vodafone der „Geschäftsführerkommune“ hinterher, so hieß der Bereich des Großraumbüros, in dem das Management arbeitete. „Ich habe mit der flexiblen Arbeit immer gute Erfahrungen gemacht“, sagt Joussen. „Aber man hat natürlich weniger Kontrolle. Und das gilt für alle: für das Management genauso wie für die Arbeitnehmervertretungen. Das geht nur mit Vertrauen.“

          Vertrauen muss auf beiden Seiten wachsen

          Vertrauen indes ist ein Begriff, der im Arbeitsleben nur mit Bedacht genutzt werden sollte, schließlich muss das erst wachsen, übrigens auf beiden Seiten. Denn umgekehrt gilt: „Auch für einen Manager ist das ein großer Schritt. Er hat die Gesamtverantwortung für einen Unternehmensteil, einen Bereich oder eine Abteilung. Und das Ergebnis muss natürlich stimmen.“

          Wer individuelle Freiräume bekommt, kann sich auch entfalten. Das sieht man an Frank Jakobi, einem quirligen Westfalen, ein echtes Urgestein der Betriebsratsarbeit, wie er sich selbst bezeichnet. Der sitzt nun neben seinem Chef in der Executive Lounge des neuen Kreuzfahrtschiffes und referiert mal auf die Schnelle einige unternehmerische Konzepte, die nun mit der neuen Flexibilität nötig werden. Die hat er sich mit einigen Betriebsratskollegen überlegt, der Chef hört zum ersten Mal davon: „Wir haben gerade etwas Neues entwickelt, darüber habe ich mit dem Vorstand noch gar nicht gesprochen“, sagt Jakobi und legt los: Im Call-Center liefen häufig hochkomplexe Fragen auf, berichtet er, da müssten auch Mitarbeiter aus den Reisebüros aushelfen. „Wir legen gerade einen Stundenplan auf, in den sich die Kollegen aus den Reisebüros einbuchen können, um die Call-Center abends zu unterstützen.“ Das hätte den charmanten Vorteil, dass die Mitarbeiter sich etwas dazuverdienen könnten. „Die Zeiten am Freitagabend zwischen 19 und 21 Uhr sind natürlich nicht besonders beliebt, da muss der Arbeitgeber dann bereit sein, nicht 100 Prozent zu zahlen, sondern deutlich mehr“, fordert er ganz selbstbewusst. „So tickt der Markt.“

          Der Chef ist über so viel unternehmerisches Denken auf der Betriebsratsseite sichtlich amüsiert und nickt anerkennend. „Das zeigt, dass unser Betriebsrat nah am Geschäft ist und unternehmerisch denkt.“ Das bringt ihn zu etwas Grundsätzlichem: In der modernen Welt muss die Führungsverantwortung schon gemeinsam gelebt werden. Mitbestimmung darf nicht zu einem Lagerdenken führen. Man muss gemeinsam am Erfolg und an der Unternehmenskultur arbeiten. Und gemeinsam bedeutet nun einmal Management und Betriebsrat.

          Bloß keine Totalverweigerung!

          Jakobi, das muss man dazu wissen, hat dazugelernt. Als „Schlüsselerlebnis“ bezeichnet er, was sich in den achtziger Jahren zugetragen hat, als er noch in den Anfängen seiner Betriebsratstätigkeit als Mitglied der Verdi-Vorgängergewerkschaft HBV steckte. Damals hatten sie zu Protesten aufgerufen, als die ersten Personalcomputer Einzug in die Büros dieser Welt hielten. „Wie das ausgegangen ist, wissen wir“, sagt er westfälisch lakonisch. „Gewonnen haben wir das nicht, wir sind damals bekanntlich als Zweiter vom Platz gegangen.“

          Den Fehler der Totalverweigerung will er nicht noch mal machen. „Heute befinden wir uns in einer ähnlichen Situation: Auch die zunehmende Digitalisierung verändert Arbeit und Arbeitsplätze, aber diesmal sind auch die höher Qualifizierten betroffen. Da reicht es nicht, als Betriebsräte und Gewerkschaften zu sagen: Das wollen wir nicht. Das müssen wir jetzt anpacken und aktiv mitgestalten.“

          Also packen sie an und schauen, was dann passiert. Joussen jedenfalls ist sich sicher, dass er auch auf Dauer auf die Stechuhr verzichten kann: „Wenn man die Mitarbeiter nicht dazu bekommt, echtes Interesse an der Firma zu haben, dann hat man als Vorstand und Führungskraft per se etwas falsch gemacht.“

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