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Mittlere Führungskräfte : Eingespannt von allen Seiten

  • -Aktualisiert am

Wie im Schraubstock: So fühlt sich mancher Manager der mittleren Führungsebene Bild: Getty

Druck von unten, Druck von oben: Führungskräfte der mittleren Ebene sind oft Puffer zwischen Mitarbeitern und Chefs – und damit am Limit.

          Zu viele Ausfälle im Team; zu viele Kunden warten auf ein Gespräch mit ihrem Berater in einer norddeutschen Bank. „Trotz des hohen Krankenstands wollte ich weder Kundentermine absagen noch den übrigen Kollegen weitere Arbeit auflasten“, schildert Filialleiterin Tamara Kannter die Situation. „Vielmehr sah ich es als meine Aufgabe an, das Problem zu lösen.“ Über Monate nimmt die Betriebswirtin viele zusätzliche Termine und Dokumentationspflichten neben den eigenen wahr. Als sich Schlafstörungen einstellen, sie deutlich Gewicht verliert und die Haut am ganzen Körper juckt, geht sie zum Arzt. Doch der findet nichts, und sie nimmt die Warnzeichen nicht weiter ernst.

          Zumal nach außen hin alles bestens läuft. Dank ihrer langjährigen Erfahrung besteht sie im Tagesgeschäft. „Als Führungskraft war ich geschult darauf, in jeder Situation stark zu sein“, berichtet Kannter, die in Wirklichkeit anders heißt. „Mein antrainiertes Verhalten konnte ich abrufen, auch wenn ich ungeduldig und unkonzentriert war.“ Nur ihr Körper spielt irgendwann nicht mehr mit. Die Bankerin kommt in eine psychosomatische Klinik, wo eine ältere Psychologin ihr nicht die Beteuerung abnimmt, es ginge ihr gut. „Sie hat mir geholfen, meine Muster zu erkennen und zu durchbrechen“, sagt Kannter. „Vor allem meinen Antrieb, alles selbst lösen zu wollen, und die Furcht davor, Anerkennung zu verlieren.“ Der Stress in der Bank sei nur der Auslöser für ihren Burn-out gewesen; die Ursachen hätten tiefer gelegen – etwa in der Angst, für nicht leistungsfähig genug und zu schwach für die Führungsaufgabe gehalten zu werden.

          Harald Gündel, Leiter der Psychosomatischen Medizin am Universitätsklinikum Ulm, kennt viele solcher Beispiele für eine Erschöpfungsspirale. Viele Führungskräfte der mittleren Ebene leiden darunter, doch etliche erkennen die Anzeichen nicht oder zu spät. „Es ist ein Mythos, dass sich ein Burn-out sofort in einer Depression niederschlägt“, sagt Gündel. „Rund 70 Prozent der psychischen Erkrankungen zeigen sich zunächst durch körperliche Beschwerden.“ Wenn die innere Anspannung und Unruhe wächst, suchen die Betroffenen häufig den schnellen Ausgleich: Sie trinken mehr Alkohol, rauchen mehr oder nehmen mehr Schlaf- oder Kopfwehtabletten. Hinzu komme eine gewisse Reizbarkeit, so Gündel. „Gerade bei Männern, wie unser Ulmer Forschungsprojekt zur männlichen Depression zeigt“, sagt er. „Meist reagiert der Betroffene zu Hause ebenso gereizt wie in der Firma, ohne darüber nachzudenken.“ Viele zögerten aus Scham zu lange, Hilfe zu suchen.

          „Gesunde Führung ist nicht Aufgabe des mittleren Managements alleine“

          Damit die Hemmschwelle sinkt, setzt Hans-Peter Unger, Chefarzt des Zentrums für Seelische Gesundheit der Asklepios-Klinik Hamburg-Harburg, auf innerbetriebliche Sprechstunden. Entscheidend sei, früh zu klären: Wo drückt der Schuh? Welche Stressfaktoren gefährden die psychische Gesundheit eines Managers? Mit welchen Mitteln lässt er sich entlasten, so dass Erholung möglich ist? „Meist reichen drei Gespräche, um die nötigen Schritte herauszufinden“, sagt Unger. „Gelingt das nicht, vermitteln wir den Betroffenen in die ambulante Versorgung weiter.“ In den Gesprächen geht es um schnelle Hilfen, nicht um Schuldzuweisungen. Manager der mittleren Ebene stecken oft in einer Sandwich-Position fest: Sie spüren Druck von oben und von unten, wie Umfragen des Münchener Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung zeigen. „Unternehmensprozesse werden immer stärker von Kennzahlen getrieben gesteuert – und die Führungskräfte mehr nach diesen Kennzahlen bewertet, nicht nach ihrer Gestaltung der Abläufe“, sagt der Soziologe Tobias Ritter. „Die Führungskräfte geben an, zwar größere Handlungspielräume als früher zu haben, aber auch mehr Zusatzarbeiten neben ihren Kernaufgaben zu erledigen, etwa mehr Meetings zu leiten oder Vorträge zu halten.“

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