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Mitarbeiter bestimmen : Wähl dir deinen Chef

Mündige Mitarbeiter: Das Wahlrecht für die Belegschaft macht Arbeit – zahlt sich aber häufig aus. Bild: dpa

Mehr Demokratie im Unternehmen wagen - was nach Sonntagsrede klingt, ist tatsächlich möglich. Arbeitszeit, Gehalt und sogar Vorgesetzte bestimmen Mitarbeiter heute selbst. Kann das gut gehen?

          Wenn Richard Branson etwas anpackt, dann kann man sich zumindest einer Sache sicher sein: Es wird für mächtig Wirbel sorgen. Der britische Unternehmer ist so etwas wie ein Weltmeister der Ankündigungen. Bei Branson geraten sogar scheinbar schnöde Maßnahmen im Personalmanagement zum Ereignis. Er wolle die Arbeitszeit künftig freigeben, und die Mitarbeiter seiner Virgin-Holding könnten selbst entscheiden, wann und wie viel Urlaub sie nehmen, ließ er gerade wissen. Die Einschränkung folgte auf dem Fuß: Die Arbeit müssten seine Leute natürlich schon erledigen. Nur das Wann, Wie und Wo ist dem exzentrischen Chef egal.

          Sven Astheimer

          Verantwortlicher Redakteur für Unternehmen.

          Auch wenn längst nicht sicher ist, was aus der vollmundigen Ankündigung am Ende wird, scheint doch eines klar: Branson hat zumindest den Nerv getroffen. Mehr Demokratie, mehr direkte Mitbestimmung wagen in Unternehmen, das liegt im Trend. Und dass es funktionieren kann, beweisen einige Firmen. Bransons Vorbild ist der amerikanische Online-Videoanbieter Netflix, der das Thema Arbeitszeit längst freigegeben hat. In der Unternehmensphilosophie heißt es: „Wir zählen nicht die Arbeitsstunden am Tag oder in der Woche, warum sollten wir dann die Urlaubstage im Jahr zählen?“

          Branson hätte aber auch einen Blick ins schwäbische Ditzingen werfen können, wo der Maschinenbauer Trumpf schon 2011 eine Wahlarbeitszeit eingeführt hat. Rund 4500 Mitarbeiter vom Produktionshelfer bis zur Führungskraft können sich dort für zwei Jahre ihre Arbeitszeit aussuchen. Zwar steht im Arbeitsvertrag eine garantierte Wochenarbeitszahl, von der kann aber nach Belieben innerhalb eines Korridors zwischen 15 und 40 Stunden abgewichen werden. Das verursache zwar Kosten und bringe einen gewissen Mehraufwand mit sich, sagt der zuständige Personalleiter Stefan Gryglewski. „Aber es ist weniger Aufwand, als wir dachten.“ Das Wahlmodell entspreche den immer individuelleren Lebensverhältnissen der Mitarbeiter. Von den rund 3000 Beschäftigten im Stammwerk nehme es rund jeder sechste in Anspruch. Zwar besitze der Arbeitgeber ein Vetorecht, davon habe man bislang aber nur in ganz seltenen Ausnahmefällen Gebrauch gemacht.

          Der Einfachheit halber dasselbe Gehalt für alle

          Demokratisierung der Unternehmen - fängt man einmal damit an, lässt sich der Gedanke wunderbar ausweiten. Julian Vester ist 30 Jahre alt und hat vor vier Jahren in Hamburg die Digitalagentur Elbdudler gegründet. Das Unternehmen betreut derzeit mit 32 Angestellten die Facebook-Auftritte von Markenartiklern wie etwa Henkel, Baccardi und Doppelherz. In den Anfangstagen arbeitete die damals kleine Mannschaft noch unentgeltlich. „Als das Geschäft gut lief, mussten wir irgendwann auch über die Gehälter reden“, erinnert sich Vester.

          Zunächst gab es der Einfachheit halber 2500 Euro brutto für alle, ohne Ausnahme. Dann seien irgendwann Mitarbeiter mit Kindern zu ihm gekommen, die etwas mehr brauchten. Andere verwiesen auf ihre speziellen Qualifikationen, die am Markt mehr wert waren und sich nun auch bei Elbdudler niederschlagen sollten. „Wir haben gemerkt, dass 2500 Euro für alle zwar gleich sind, aber nicht gerecht“, sagt Vester heute. Als Chef stand er vor einem Problem: „Ich konnte gar nicht beurteilen, was zum Beispiel ein Grafiker verdienen soll.“ Mit den Unternehmenszahlen sei man schon immer offen umgegangen, „bis zu den Ausgaben für Klopapier“. Also fiel die Entscheidung leicht: „Wir legen unsere Gehälter jetzt alle zusammen fest.“

          Im vergangenen Jahr trommelten die Chefs deshalb alle Mitarbeiter zusammen, und jeder sollte sein Wunschgehalt aufschreiben. Vier Fragen sollte sich jeder Mitarbeiter vor der persönlichen Lohnfindung beantworten: Was brauche ich? Wie viel verdiene ich am freien Markt? Was kriegen meine Kollegen? Und was kann sich das Unternehmen leisten? Anschließend musste jeder seine Forderung mit den Kollegen diskutieren. „So viel Offenheit erfordert Mut und tut auch emotional weh“, berichtet Vester. Jeder Beschäftigte konnte auch sein Veto einlegen, wenn ihm die Forderung eines Kollegen oder der Chefs zu unverschämt erschien. „Beschwert euch jetzt“, habe Vester die Belegschaft damals aufgefordert. „Ich wollte danach kein Gemecker in der Raucherecke haben.“

          Menschen mit Verantwortung machen was draus

          Am Ende dieses Prozesses hatte sich ein Drittel der Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung verordnet, der Rest war mit seinem Salär zufrieden, weniger wollte keiner haben. Nun begann für die Geschäftsführung das große Herumrechnen, ob ein Anstieg der Personalkosten um fast 7 Prozent überhaupt zu stemmen war. Er war es nicht. Um das Projekt damit nicht gegen die Wand zu fahren, ließ sich Geschäftsführer Vester etwas einfallen: Die Erhöhung wurde an die Geschäftsentwicklung gekoppelt. Und nachdem die Ziele für das folgende Halbjahr erreicht wurden, flossen auch die Gehaltserhöhungen. Im August hat Elbdudler gerade die zweite Gehaltsrunde gestartet.

          „Das einzige Dumme an unserer Idee ist, dass wir sie nicht schon früher hatten“, lautet das Fazit Vesters, der selbst offen über sein Salär von 6000 Euro brutto im Monat redet. Das Gehaltsmodell von Elbdudler habe viele Vorteile: Als Vorgesetzter müsse er sich viel weniger um Beurteilungen und Steuerung der Mitarbeiter kümmern. Gleichzeitig sei das Personal hochengagiert. „Wenn Menschen Verantwortung bekommen, machen sie was daraus“, lautet seine Erfahrung. Und mit dem Gehalt herausreden könne sich auch niemand mehr, wenn seine Leistung nicht stimme.

          Mittlerweile referiert der Elbdudler-Gründer häufig vor anderen Unternehmern und Managern über das Thema. Das Interesse sei groß, die Zahl der Nachahmer allerdings noch klein, räumt er ein. Neulich habe ihn ein Geschäftsführer eine halbe Stunde lang mit offensichtlich großem Interesse über seine Erfahrungen befragt. Als Vester dann erzählte, dass er als Chef auch an diesem Lohnfindungsprozess teilnehme und dies auch als einen Schlüssel zum Erfolg betrachte, folgte nur noch ein gedehntes „ach sooo ...“ und damit sei das Gespräch zu Ende gewesen.

          Selbstorganisation nicht nur etwas für Akademiker

          Wenn schon Arbeitszeit und Gehalt gewählt werden können, warum dann nicht auch (Führungs)-Personal? Wähl dir deinen Chef - geht das überhaupt? Es geht, behauptet Heiko Fischer. Der 37 Jahre alte Geschäftsmann aus Berlin hat seine Karriere beim Technologiekonzern HP im klassischen Personalmanagement begonnen. In den engen Konzernstrukturen habe er einige furchtbare Erfahrungen gemacht. Er wechselte zunächst zum Online-Händler Ebay in den Kundendienst. Dort wurde viel mit Selbstorganisation experimentiert. Er habe gemerkt, dass das mit allen Mitarbeitern funktioniert und nicht nur mit Akademikern in Start-ups, wie es oft heiße. „Das geht auch mit Menschen, die vom Arbeitsamt kommen“, sagt Fischer.

          Dann lotste ihn der Computerspieleentwickler Crytek nach Frankfurt, wo er demokratische Mitbestimmung einführen sollte. Als Vorbilder galten der brasilianische Industriekonzern Semco oder W.L. Gore and Associates aus Amerika. Der Hersteller der Goretex-Textilien wurde bekannt für seine äußerst flachen Hierarchien, in den von den Mitarbeitern gewählte Associates die klassischen Chefs ersetzen. Zu ihren Aufgaben gehört es, Mitarbeiter dabei zu fördern, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

          Die Strukturen in solchen Unternehmen seien immer ähnlich, erklärt Fischer: „Die Leute müssen sich vernetzen und kommunizieren.“ Für die jeweiligen Einheiten gebe es Obergrenzen, sonst komme keine wirkliche Kommunikation zustande. Bei Crytek begann Fischer mit 60 Leuten. Zunächst stellte er den Führungskräften einige Fragen: Liebst du deine Aufgabe? Hast du, was du dafür brauchst? Und fühlst du dich gewertschätzt? Anschließend habe den Managern gesagt: „Macht Eure Arbeit, wie ihr es für richtig haltet - dann gibt es keinen Grund mehr für Beschwerden.“ Die Idee trug Früchte, die Einheit wurde deutlich produktiver. Allerdings habe sich eine Kluft zum Rest der Belegschaft aufgetan, der sich aufs Abstellgleis geschoben fühlte.

          Manche wollen gar nicht Chef werden

          Fischer bietet heute mit seinem eigenen Unternehmen Resourceful Humans solche Modelle für Unternehmen an. Viele Ideen stammen aus der Computerspielindustrie. Etwa ein Bonussystem, das auf der Anzahl von Sternen basiert, die sich Mitarbeiter gegenseitig für gute Arbeit geben können. Natürlich sei sofort der Einwand gekommen, dass der Klüngelei damit Tür und Tor geöffnet werde. Aber es funktioniere wegen der völligen Offenheit darüber, wer wem für welche Leistung wie viele Sterne gebe. Fehlt der Bezug zur Leistung, fällt das auf. „Ohne diese Transparenz geht nichts“, hält Fischer fest.

          Die Krönung von Fischers Demokratisierungsbewegung war die Durchführung der Wahl eines neuen Vorstandsvorsitzenden des Schweizer Unternehmens Haufe-umantis vergangenes Jahr: Der Gründer des Software-Anbieters wollte sich von der Spitze zurückziehen, und sein Nachfolger wurde von der Belegschaft aus drei Kandidaten gewählt. Die Mehrheit der Stimmen vereinte der bisherige Vertriebsleiter Marc Stoffel auf sich, der auch als Favorit die Nachfolge gegolten hatte. Auch auf den unteren Führungsebenen lässt Stoffel abstimmen. „Dabei setzen sich zumeist nicht die vermeintlich angenehmsten Kandidaten durch“, meint Fischer erkannt zu haben, „sondern die klarsten.“

          Und mancher „Gehaltssprungmanager“, der eigentlich gar nicht zur Führungskraft tauge, sei sogar regelrecht erleichtert, wenn die anderen ihn aus der ungeliebten Rolle herauswählten. Ob wirklich jeder Wahlverlierer so souverän mit dem Endergebnis umzugehen vermag? Eine unterlegene Kandidatin macht im Firmenblog jedenfalls aus ihrem Herzen keine Mördergrube. Sie fühle sich erleichtert, weil nach der Wahl der emotionale Druck verschwand. „Nun kann ich mich wieder normal verhalten, ohne Angst vor Beeinflussung eines Wahlergebnisses.“

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