Arbeitszeit „Der Verlag vertraut mir“

Reinhold Tokar hat etwas, das vielen heute hierzulande fehlt: Vertrauen in Deutschlands Arbeitskräfte. Der Geschäftsführer des Berliner Wissenschaftsverlags Walter de Gruyter kontrolliert seit knapp zwei Jahren nicht mehr, wann seine Mitarbeiter zur Arbeit kommen oder wie lange sie im Büro bleiben.

Die Stechuhr ist abgeschafft. Von Kernarbeitszeiten keine Spur. Nach Tokar ist das alles nicht mehr zeitgemäß. „Wir haben diese Fesseln abgestreift.“ Das Innovationskonzept heißt: Vertrauensarbeitszeit. Eine schöne Idee. Doch wer profitiert von den neuen Freiheiten? „Es gibt definitiv Fälle, in denen Vertrauensarbeitszeit nur als Instrument einer rigiden Leistungssteigerung eingesetzt wird“, sagt Sabine Böhm.

Die Soziologin erforschte zwei Jahre lang im Rahmen eines wissenschaftlichen Forschungsprojekts die Praxiserfahrungen von Mitarbeitern aus rund 100 Betrieben in Deutschland, die auf das Modell Vertrauensarbeitszeit umgeschaltet hatten. „Wenn Mitarbeiter durch eine knappe Zeitkalkulation gezwungen sind, Überstunden zu machen, für die sie keinerlei Entschädigung bekommen, steigert das nicht ihre Zufriedenheit“, warnt Böhm. Als Druckmittel zahlt sich die Umstrukturierung nicht aus. „Es funktioniert nur dann, wenn im Unternehmen eine offene Aushandlungskultur herrscht, wenn von allen Seiten die Bereitschaft zu Aushandlung und Kommunikation vorhanden ist.“

Viel Widerstand, viele Ängste

Das klingt nach flachen Hierarchien, flexiblen Arbeitsstrukturen und damit nach New Economy. Tatsächlich erlebte der radikale Bruch mit konventionellen Arbeitszeitmodellen einen regelrechten Aufschwung mit der Gründung junger Internetfirmen um die Jahrtausendwende. Den Anfang in Sachen Vertrauensarbeitszeit machte Ende der 1990er Jahre IBM Deutschland. Nach und nach zogen immer mehr Unternehmen der sogenannten Old Economy nach.

„Es ist jedoch keineswegs von einem flächendeckenden Trend zu reden“, sagt Böhm. Ihre Untersuchung kreiste unter anderem um die Frage, inwiefern das Modell auf die klassischen Betriebe übertragbar ist. Die Entgrenzung der Arbeitszeit sei vor allen Dingen „voraussetzungsvoll“. Übergestülpt ist noch kein Vertrauen gewonnen. Vielmehr zahle es sich aus, schon in der Planungsphase den Betriebsrat mit an den Tisch zu holen. Entscheidend sei zudem die Bereitschaft des mittleren Managements. Denn in ihrer „Sandwich-Position“ sind sie die Agenten solcher Umstrukturierungen.

Bei de Gruyter diskutierte die Führungsspitze zusammen mit dem Betriebsrat anderthalb Jahre lang darüber, wie die Arbeitszeiten flexibler zu gestalten wären. „Daß ein stark reglementiertes Zeitkorsett mit den heutigen Lebensweisen nicht mehr vereinbar ist, war lange klar“, sagt Tokar. Trotzdem gab es anfangs intern viel Widerstand, viele Ängste. Geeinigt hat man sich schließlich auf die Einführung von zwei Modellen, zwischen denen jeder Mitarbeiter wählen kann. Das Modell A sieht vor, daß Mitarbeiter ein selbst geführtes Zeitkonto am Ende des Monats in der Personalabteilung abzeichnen lassen. Auf diese Weise ist zumindest so etwas wie eine offizielle Rückversicherung gewährleistet. Modell B setzt voll und ganz auf die Selbstbestimmung des Mitarbeiters, der nach eigenem Ermessen über seine Arbeits- und Präsenzzeiten verfügen kann.

„Selbstverständlich muß das Sekretariat besetzt sein“

„Beim Einstellungsgespräch erklärte man mir das so“, erinnert sich Carsten Burfeind, der im vergangenen Jahr als Lektor bei de Gruyter unter Vertrag ging: „Wenn die Sonne scheint und keine drängenden Termine anstehen, können Sie an den See fahren.“ Für Burfeind hieß das im Klartext: „Der Verlag vertraut mir, daß ich meine Arbeit nicht liegenlasse.“ Umgekehrt setzt die Regelung aber auch Vertrauen in den Arbeitgeber voraus. Denn der Mitarbeiter trägt das Risiko, am Ende des Monats nicht schwarz auf weiß nachweisen zu können, falls das Arbeitspensum zu hoch bemessen sein sollte und nur durch Überstunden zu bewältigen ist.Ein überforderter Mitarbeiter kann höchstens an die Einsicht seines Vorgesetzten appellieren. Für den Fall, daß einmal keine Einigkeit erzielt wird, haben viele Unternehmen im Zuge der Arbeitszeitumstellung eine Schlichtungsstelle eingerichtet.

Burfeind nahm das Risiko in Kauf und entschied sich für das Modell B, weil es ihm mehr Flexibilität gewährt. Ein Zeitkonto führte er in der Anfangsphase trotzdem: „Um mich selbst zu kontrollieren, um besser abschätzen zu können, wieviel Zeit bestimmte Aufgaben in Anspruch nehmen.“ Wie Burfeind hält es inzwischen die große Mehrheit der insgesamt 120 Mitarbeiter des Verlags mit der Arbeitszeit.

Muß Tokar also theoretisch jederzeit damit rechnen, daß seine Sekretärin, Frau Drewnit-zki, die Anrufe auf seinen Apparat umleitet und einen freien Nachmittag nimmt? „Selbstverständlich muß das Sekretariat besetzt sein“, wendet Tokar ein. „Natürlich sprechen wir uns ab.“ Natürlich heißt das aber auch, daß Frau Drewnitzki ihre freien Tage besser dann nimmt, wenn der Chef gerade auf Dienstreise oder anderweitig außer Haus ist. Aber an Tagen, an denen akut nichts mehr zu tun ist, muß sie nun nicht mehr auf ihrem Stuhl sitzen bleiben, bis die Uhr sie gehen läßt. Man spricht sich ab - untereinander, denn das Vorzimmer ist zum Glück doppelt besetzt, und mit dem Chef.

„Der Rhythmus der meisten Mitarbeiter bleibt der gleiche“

In manchen Unternehmen können die Sekretärinnen bei Engpässen auch abteilungsübergreifend dafür sorgen, daß Anrufe nicht direkt beim Geschäftsführer landen und daß die tägliche Büroarbeit erledigt wird. Das ist alles eine Frage der Organisation. Vor allem aber ist Vertrauensarbeitszeit eine Frage der Unternehmenskultur. Mitarbeiter mit familiären Verpflichtungen profitieren beispielsweise enorm von der flexiblen Zeitgestaltung - wenn das Modell tatsächlich im Sinne der Erfinder gelebt wird. Wenn nicht, kann der Schuß nach hinten losgehen. Unkooperative Kollegen, neidische Blicke oder fehlender Arbeitseifer lassen sich nicht wie eine Stechuhr abschaffen.

Letztlich müssen auch die Mitarbeiter untereinander darauf vertrauen, daß sich keiner verantwortungslos aus der Geschichte stiehlt. Eine selbst für die Forscher überraschende Erkenntnis der Münchner Studie lautet: Grundsätzlich ist Vertrauensarbeitszeit in allen Branchen implementierbar. Wobei jedoch gleichzeitig festzustellen ist, daß die überwiegende Mehrheit der von Böhm und ihren Kollegen erfaßten Unternehmen mit der Arbeitszeitumstellung keinen tatsächlichen Quantensprung getan haben. „Der Rhythmus der meisten Mitarbeiter ist quasi der gleiche geblieben“, sagt Böhm. Das ist zum einen auf einen Hang zur Gewohnheit zurückzuführen.

„Der Job gibt viel Eigenverantwortung“

Zum anderen ist der Spielraum, innerhalb dessen sich Arbeitszeiten flexibel gestalten lassen, je nach Aufgabenbereich sehr unterschiedlich bemessen. Wer auf Kundenkontakt angewiesen ist, sollte zu den gewohnten Geschäftszeiten ansprechbar sein. In anderen Branchen engen Auftragsflauten oder drängende Fristen die zeitliche Gestaltung des Arbeitsprozesses ein. „Für mich lohnt es sich in manchen Projektphasen, meinen Arbeitstag zeitlich nach hinten zu versetzen, um dadurch mehr gemeinsame Zeit mit unseren Autoren in Amerika zu haben“, sagt Burfeind.

Wegen des Zeitunterschieds können sich E-Mail-Korrespondenzen andernfalls schon mal um ganze Tage verzögern. „Diese Freiheit habe ich, weil mir der Job viel Eigenverantwortung gibt.“ Manche Arbeiten lassen sich besser an einem Stück erledigen, selbst wenn dadurch der Arbeitstag länger wird. Andere Arbeiten verlangen nach rekreativen Pausen. Wenn es die Umstände zulassen, ist auch das Home-Office eine Option. Darüber freuen sich vor allem diejenigen, die lieber nachts arbeiten. Denn viele Büros machen um 20 Uhr die Pforten dicht. Weniger frei in der Gestaltung sind diejenigen, die anderen zuarbeiten und damit auf deren Arbeitstempo und deren Bedarfslage angewiesen sind. Je weiter unten in der Hierarchie, schätzt Burfeind, desto weniger hat man von dem Modell. Dieser Einschätzung ist wohl zu trauen.