Zahlen im Berufsleben Bauch gegen Kopf

Irgendwann hat Tim Albrecht genug gesehen. Lange hat der Fondsmanager der DWS Investment GmbH einen Hersteller für Datenträgerproduktionsanlagen in seinem Portfolio gehalten, auch weil das Unternehmen mal „ein Highflyer des neuen Marktes war“, wie Albrecht sagt. Doch nun reicht ihm ein Blick auf den aktuellen Kursverlauf, um zu entscheiden: Der Wert muss raus aus seinem Portfolio. „Kurse lügen selten“, sagt Albrecht, als er den Aktienchart betrachtet, dessen letzter Wert inzwischen am unteren rechten Rand seines Bildschirms angelangt ist. Doch gibt für ihn nicht allein der Verlauf der Aktie den Ausschlag dafür, den Wert gerade jetzt abzustoßen. „Ich habe ganz einfach das Vertrauen ins Management verloren“, sagt Albrecht. Die Unternehmensleitung habe lange Zeit nicht kommuniziert, dass demnächst riesige Abschreibungen anstünden. „Wenn mir das Management etwas Falsches erzählt, ist das für mich ein K.-o.-Kriterium.“

Urteile wie diese treffen Mitarbeiter in der Finanzbranche tagtäglich. Sie sind eine Mischung aus Kopfentscheidung und Bauchgefühl, je nach Typ überwiegt mal eine reine Zahlenhörigkeit, mal die Intuition. Bis vor einigen Jahren haben immer mehr die nackten Zahlen das Geschäft bestimmt. Doch mit der Finanzkrise kam die Ernüchterung: Viele modell- und zahlengetriebene Entscheidungsträger haben quasi über Nacht ihre Zauberfähigkeiten eingebüßt. Mehr noch: Ihre Magie hatte sich ins Schwarze gewendet.

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Einfache Strategien, Erfahrung und Intuition sind wichtig

Viele Experten sahen anfangs die Gründe der Finanzkrise in einer gefährlichen Mixtur aus vier Bestandteilen: Die Grundlage bildete eine unseriöse Kreditvergabe an Menschen, die über mangelnde Bonität verfügten. Dann unterschätzten die Finanzmarktteilnehmer Risiken. Garniert wurde dies schließlich noch mit fehlerhaften Methoden in den Unternehmen der Finanzwirtschaft und mit der Gier der Chefetagen. Doch bald wurde klar, dass dieses einfache Rezept nicht ausreichte, um die Ursachen der Krise hinreichend zu beschreiben. Es tauchten Fragen nach dem Risikomanagement auf und danach, ob die Gier womöglich den gesunden Menschenverstand der Entscheidungsträger ausgeschaltet hatte.

Auch die Wissenschaft hat inzwischen Ursachenforschung betrieben. So stellt etwa Amar Bhidé, der an der amerikanischen Tufts University internationale Betriebswirtschaft lehrt, in seinem Buch „A Call for Judgment: Sensible Finance for a Dynamic Economy“ fest, dass die Finanzwirtschaft in den vergangenen Jahrzehnten zentralisierter, distanzierter und mechanischer geworden sei. In einem Artikel für den „Harvard Business Review“ beklagte Bhidé, dass deshalb ein Beurteilungsdefizit existiere. „In der letzten Zeit hat sich eine zentralisierte Kontrolle etabliert, die nicht das Werk altmodischer Regelwerke ist, sondern das Werk statistischer Modelle“, schreibt Bhidé. „Wenn wir das Primat des menschlichen Urteils erhalten wollen, müssen wir uns statistische Modelle nutzbar machen und dürfen uns ihnen nicht komplett unterwerfen.“

Der Psychologe Gerd Gigerenzer, Direktor des Zentrums für Adaptives Verhalten am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, präzisiert: „Eine Ursache der Finanzkrise, war die Gläubigkeit in die Fähigkeit, den Markt vorherzusagen. Hier wurden zwar komplexe statistische Methoden verwendet, aber genau diese sind in manchen Entscheidungssituationen oft nicht die besten.“ Vor zwei Jahren hat Gigerenzer sein Buch „Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition“ veröffentlicht. Vor kurzem hat er nun die Entscheidungen von Managern im Marketing und in der Finanzbranche noch einmal genauer untersucht. „Man verlässt sich dort auf Programme. Und diese Programme, die irgendwelche Indizes vorhersagen, sind nicht immer gut“, weiß Gigerenzer. „In unseren Studien haben wir gezeigt, dass die Lösung komplexer Probleme unter Unsicherheit durch einfache Strategien, Erfahrung und Intuition besser erreicht werden können.“

„Man kann sich auch totrechnen“

Auch Tim Albrecht möchte sich nicht vollständig von Zahlen leiten lassen. Er setzt auf die „fundamentale Analyse“, wie er es nennt, und nicht nur auf kurzfristige Stimmungsschwankungen oder Modethemen, die am Kapitalmarkt gespielt werden. Um fundamental zu analysieren, führt Albrecht Gespräche mit dem Management der Firmen in seinem Portfolio, er redet mit Analysten oder liest deren Einschätzungen, durchforstet Fachmagazine und Wirtschaftszeitungen und macht auch mal schnelle Rechnungen auf Bierdeckelgröße - „back of the envelope“, sagt der Fondsmanager dazu. Manchmal geht er hinaus zu den Unternehmen. Vor allem, wenn er sich einen Wert zum ersten Mal anschaut, sind Besuche bei Firmen wichtig - und auch der Blick in die Infrastruktur: Wie sehen die Maschinen aus, wie die Werkshallen?

50 bis 60 Prozent seiner Entscheidungen treffe er auf der Grundlage des so gesammelten Fundaments, den Rest anhand von technischer Analyse, Charttechnik und durch den Einsatz quantitativer Modelle. „Es gibt viele, die sich total auf Zahlen verlassen. Aber man kann sich auch totrechnen“, sagt Albrecht. Er vertraut dagegen auf seine Erfahrung, auf die gesammelten Informationen und: auf sein Bauchgefühl.

Wie quantifiziert man den Erfolg der Kreativen?

Der Intuition von Bent Rosinski dagegen steht oft die Zahlenabhängigkeit seiner Kunden im Wege. Zusammen mit seinen Partnern führt der 45-Jährige die Hamburger Werbeagentur Lukas Lindemann Rosinski. Weil es um Kreativität gehe, sei Werbung grundsätzlich ein sehr intuitiv getriebenes Geschäft, sagt Rosinski. „Das Problem bei uns ist, den kreativen Erfolg im Vorfeld zu quantifizieren.“ Während ein Portfoliomanager sich quantitative Methoden direkt zunutze machen kann, sind für einen Werber wie Rosinski Marktforschungsmethoden beinahe gefährlich. „Es gibt extrem marktforschungsgetriebene Kunden, bei denen man permanent mit Menschen über kreative Entscheidungen redet, und am Ende wird unser Konzept in die Marktforschung getragen und dort abgelehnt“, sagt Rosinski. „Das ist schon zermürbend, vor allem, wenn man weiß, wie Marktforschung gemacht wird.“ Die Ideen oder die Erfahrung der Kreativen spiele dann keine Rolle mehr, weil am Ende die Befragten über den Erfolg oder Misserfolg einer Kampagne entscheiden.

Früher sei das anders gewesen. „Da gab es noch mehr Bereitschaft, intuitiv zu entscheiden“, sagt Rosinski. Aber auch die Krise hätte dazu beigetragen, dass in den Unternehmen, für die der Betriebswirt arbeitet, weniger Risikoentscheidungen getroffen würden und mehr scheinbare Sicherheit über Zahlen und Fakten gesucht würde. „Das merkt man auch“, sagt Rosinski, „denn die Werbung ist nicht unbedingt besser geworden in der letzten Zeit.“ Er hofft, dass sich der Wind in seiner Branche demnächst wieder mehr in Richtung Intuition dreht. Schon jetzt gebe es Gegenbeispiele: inhabergeführte Unternehmen zum Beispiel, die wieder mehr Gefühl walten lassen.

Informationen auch einmal ignorieren

Für den Berliner Verhaltensforscher Gerd Gigerenzer ist das, von der Theorie her betrachtet, ein gutes Zeichen: „Anders als es oft gelehrt wird bestehen gute Entscheidungen unter Unsicherheit darin, dass man Informationen, die man hat, ignoriert“, sagt Gigerenzer. Nur in einem Teil der Daten, die man in einem Unternehmen habe, steckten auch wichtige Informationen. „Der Rest ist weißes Rauschen oder führt direkt in die Irre“, sagt Gigerenzer.

Was das Ignorieren betrifft, scheint Fondsmanager Albrecht den richtigen Weg gefunden zu haben. Obwohl er inzwischen zwei Krisen live miterlebt hat - das Platzen der Technologieblase und die Finanzkrise -, hat der von ihm gemanagte Fonds durchschnittlich knapp 10 Prozent Rendite pro Jahr erbracht. Wenn es um die Bewertung seiner eigenen Arbeit durch andere geht, kommt er um solche Zahlen nicht herum. Denn dann stehen die Zahlen doch wieder im Mittelpunkt.