Vertrauenskultur Die zweite Ehe mit dem Chef

Was können Führungskräfte tun, die von ihren Mitarbeitern enttäuscht wurden? Wie stellt man sich innerlich auf Vertrauensbrüche ein? Wie geht es im Fall der Fälle weiter? Spontan fällt vielen die Antwort schwer.

Das Zeitarbeitsunternehmen Tuja beispielsweise überlegt, ob es im Haus schon zu solchen Situationen gekommen sei. Bosch muß erstmal zum Thema recherchieren. Und Frank-Rüdiger Bürgel, Sprecher der Fachhochschule Bielefeld, sagt über ein Seminar zum Thema: „Klang alles ganz einfach. Fragt sich nur, wie man damit in der Praxis umgeht“.

Freiwillig erzählt kaum ein Manager, wann er zuletzt enttäuscht wurde. In der Praxis von Coaches allerdings sind Gespräche darüber an der Tagesordnung: Ewald Kloiber, Geschäftsführer der EK-Seminare, berichtet: „Wir betreuen gerade einen Abteilungsleiter, der kein Vertrauen mehr fassen kann.“ Es passiert. Wie in vielen Ehen oder Eltern-Kind-Beziehungen. Nichts Unnormales, das verschwiegen werden müßte.

Vertrauen - Klappe, die erste

Das Echo der Seminaranbieter und Unternehmensberater zu dem Thema ist größer. Ihre Kurse und Beratungsstunden zum Thema sind besucht. Ein weiteres Indiz für Diskussionsbedarf. Und den gibt es schon seit mindestens fünf Jahren. Deutschlands Vertrauens-Experte, Unternehmensberater Reinhard K. Sprenger, veröffentlichte 2001 seinen Bestseller „Vertrauen führt“. Mehr als 100.000 Bücher sollen über die Ladentheke gegangen sein. Der Verlag ist ein ausgewiesener Wirtschaftsverlag. Hauptaussage des Werkes: Vertrauen steuert neben Macht und Geld Unternehmensbereiche, in denen Kontrolle versagt, und nicht nur dort. Vertrauen heißt Sprenger zufolge nicht, sich allein auf gute Erfahrung zu berufen. Die Maßgabe „Vertrauen muß wachsen“ hält er für unzeitgemäß angesichts rasant flexibler Unternehmensgestaltung. Es handle sich vielmehr um eine Entscheidung, die immer wieder neu gefaßt werden kann, selbst nach Brüchen.

Einig sind sich Experten allerdings nicht darüber, was Vertrauen sein soll. „Es ist ein Gefühl“, erklärt Ewald Kloiber. Gar von einem Glauben spricht die Internet-Enzyklopädie Wikipedia, und zwar „an die positive Entwicklung von Ereignissen“. Der Soziologe Niklas Luhman nennt es „Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität“.

Einigkeit gibt es hingehen über naives Vertrauen. Der Münchener Psychoanalytiker, Coach und Autor Wolfgang Schmidbauer faßt es in einem Bild: „Nur in trivialen Romanen sind die Menschen entweder ehrlich und vertrauenswürdig oder falsche Schlangen.“ Für die Praxis bedeutet das: Vertrauen als Vorurteil ist ein unreflektiertes Verlassen auf den anderen. Als Entscheidung und Urteil bezeichnet es eine konkrete Abmachung zwischen zwei Parteien, daß jemand ohne Kontrolle erwartungsgemäß handelt. „Bestätigt der Partner diese jedoch nicht, kann keine Rede von einem Vertrauensbruch sein“, mahnt Reinhard Sprenger.

Vertrauen - Klappe, die zweite

Karin Fontaine, Geschäftsführerin des IKOM-Institut für angewandte Kommunikation, sagt offen: „Wenn Sie mich nach Vertrauensbrüchen fragen - natürlich mußte ich mich schon von Trainern trennen. Und ich war definitiv enttäuscht. Das tat weh. Man fragt sich selbst: wie weit kann ich meiner Menschenkenntnis trauen?“ Eigentlich sei sie herzlich und offen im Umgang mit ihren Mitarbeitern. Nur so funktioniere der Betrieb. Und deswegen müsse man da eben durch. Aber wie ging es dann weiter? Ihre Lösung: Nicht schweigen, Position beziehen, den Mitarbeiter zum Gespräch bitten, die Situation klar ansprechen, fragen, wie er zu der Sache steht und ihn auf die Spielregeln des Hauses hinweisen.

Außerdem: die Konsequenzen des Vorfalls klarmachen und fragen: „Was werden Sie dazu beitragen, damit wir wieder Vertrauen zueinander finden?“ Beide Partner vereinbaren dann einen neuen Termin, in dem sie ihre Zusammenarbeit reflektieren. Fontaine rät außerdem: „Es geht nicht darum, einen Verurteilten vor Gericht zu stellen, sondern eine Situation zu meistern.“ Da wären schlechte Laune und Wut fehl am Platz. Auch wenn der Manager noch so verletzt sei, die Debatte soll nur klären, wie der Bruch im Arbeitsverhältnis zustande kam, nicht aber die Person angreifen.

Wenn überhaupt persönliche Standpunkte geklärt werden, dann, um sich in den anderen hineinzuversetzen, so Wolfgang Schmidbauer: „Wer sich in eigene Probleme mit Interessenkonflikten und geteilten Loyalitäten einfühlen kann, wird auch eher verstehen, warum andere Personen nicht immer loyal sind.“ Es gelte, eine primitive Kränkbarkeit zu überwinden. „Das gelingt umso besser, je genauer ich verstehe, warum mein Mitarbeiter mich enttäuschen mußte.“

Taten statt Worte

Beteuerungen kitten Vertrauensbrüche nicht. Handlungen müssen her. Das gilt für beide Partner. Agnes Büchele, Psychologin, Organisationsberaterin und Coach in Köln, zählt eine ganze Liste von Punkten auf. „Zuerst sollten Sie sich immer wieder vergegenwärtigen, daß Vertrauenskultur gemacht werden muß. Vor allem, wenn ein Team sich personell ändert oder wenn die Arbeitsbedingungen wechseln.“ Das werde immer wieder unterschätzt. Um eine Kultur aufzubauen, müsse die Führungskraft klären, wie die Arbeitsatmosphäre im Team sein soll. Wie ist der Umgang im Team? Was soll die Zusammenarbeit prägen?

Anschließend müßten konkrete Kriterien und Maßnahmen aufgestellt werden, die vom Unternehmen gelebt werden. Würden Mitarbeiter sich abweichend der Firmenregel verhalten, müßten Vorgesetzte das ansprechen. „Damit gründet ein Vertrauensverhältnis nicht nur auf Bauchgefühl, sondern ist anhand konkreten Indikatoren nachvollziehbar.“ Bei Vertrauensbrüchen müsse die Führungskraft sich fragen, ob sie noch einen wachen Gesamtblick auf das Team hat, wie das Unternehmenssystem beschaffen ist und ob Abweichungen zu bemerken waren.

Das Geschrei zu groß?

Einen Schritt zurück geht Reinhard Sprenger. Er empfiehlt: „Fragen Sie erstmal nach der Angemessenheit Ihrer Enttäuschung und ihrem Ausmaß. Manche Firmen tun ja gerade so, als hätte der Mitarbeiter beinahe ein Atomkraftwerk ruiniert.“ Dafür gäbe es wahrnehmungspsychologische Gründe. Das Geschrei ist groß, wenn eine Vase zu Bruch geht. Bleibt sie jedoch heil, ist das nicht der Rede wert. Ansonsten spricht auch Sprenger sich für eine zweite Chance aus. Man müsse Vertrauen erneut anbieten. Personen, die es dann aber wieder nicht lassen können, würde er kündigen.

Eine andere Sicht auf das Thema vermittelt Kloiber in seinen Führungskräfteseminaren: Erfolgreiche Teams sind effizient, weil sie gut miteinander können, und das liegt an ihrem Umgangston und ihrer emotionalen Bindung. Dies bedeutet für den Vertrauensbruch: „Der andere hat mich dann nicht respektiert. Ja, ich habe es ihm vielleicht sogar leicht gemacht, indem ich zu sachlich war“, wendet er ein. Vertrauen sei immer eine Gefühlssache. Spreche ein Manager mit seinem Personal nur in Zahlen, falle es diesem nicht schwer, ihn zu hintergehen. Einen Chef, den man auch als Mensch wertschätze, den enttäusche man nur ungern, so Kloiber.

Sensible Themen, für die es nur schwer Lösungen gibt, kennen Personalprofis genug. Vertrauensbrüche jedoch sollten sie von ihrer Liste streichen. Offensiv angehen und drüber reden: Nichts anderes würden auch Familien- und Paartherapeuten raten.