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HERAUSGEGEBEN VON WERNER D'INKA, JÜRGEN KAUBE, BERTHOLD KOHLER, HOLGER STELTZNER

Unternehmensnachfolge Der Senior möchte nicht vergessen werden

Gerade in Familienunternehmen wird die Nachfolge oft nur unter finanziellen Aspekten betrachtet. Dabei vergessen die Beteiligten, dass auch ein ideeller Wert auf die neue Generation übergeht - über den es oft zu Streit kommt.

© Peter von Tresckow

Nachfolgeprozesse in Familienunternehmen scheitern häufig. Dabei hat sich eine ganze Branche gerade auf die Regelung der Unternehmensnachfolge spezialisiert: Konzeptionelle Beratung, begleitendes Coaching oder Moderation der Veränderungsprozesse sollen helfen, Unternehmen reibungslos zu übergeben und die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu sichern. Leider wird die Nachfolge oft nur unter den Aspekten des finanziellen Erbes betrachtet. Doch die meisten Veränderungsprozesse scheitern nicht daran, dass sich das materielle Erbe nicht klug übergeben ließe, sondern sie scheitern an dem zu gering geschätzten ideellen Erbe.

Zum ideellen Erbe gehören - zunächst ganz allgemein - die Kultur eines Unternehmens und seine Entwicklungsgeschichte, deren wichtigster Teil die Persönlichkeit des Unternehmers ist. Er hat das Unternehmen maßgeblich geprägt. Es trägt seine Handschrift. Stehen ideelles und materielles Erbe nicht miteinander im Einklang, so ist der Übergabeprozess die vielleicht letzte Chance, ein Gleichgewicht herzustellen. Geschieht dies nicht, ist der gesunde Fortbestand des Unternehmens bedroht - und damit oft auch der Familienfrieden.

Oft fehlt der emotionale Kitt

Wilhelm Sommer hat ein beachtliches Maschinenbauunternehmen aufgebaut. Vor fünf Jahren übergab er es seinem Sohn. Zwei Jahre später starb seine Frau. Von da an saß er allein in seinem großen Haus. Seine Tochter besuchte ihn. Ihr erzählte er erstmals all die Geschichten: Wie er seine Firma gegründet und weiterentwickelt hat. Er schilderte ihr auch, dass er glaubte, die Firma retten zu können, als der Markt für seine Produkte schon längst weggebrochen war. Wilhelm Sommer hat versäumt, seinem Sohn, während er ihn in die Firma einführte, diese Geschichten zu erzählen. Weil der Junior nicht um die komplizierten Zusammenhänge weiß, verzeiht er seinem Vater bis heute nicht, dass er damals so viel Geld verbrannt hat. Er reduziert ihn auf „Dickkopf“. Zwischen Vorgänger und Nachfolger fehlt der emotionale Kitt.

Wird das ideelle Erbe eines Unternehmers nicht geachtet, löst dies Ängste und Verletzungen aus, die zu schweren Konflikten führen können. Doch auch die Erben müssen sich den ideellen Nachlass souverän aneignen, sonst ist die Zukunft des Unternehmens gefährdet. Unbewusst streiten und feilschen Senior und Junior um jeden Meter, den der eine vorwärtsgehen, den der andere zurückweichen muss.

Ein komplizierter Lernprozess

Im Prozess der Nachfolge im Familienunternehmen werden die Bedingungen ständig neu ausgehandelt. Das Ziel ist klar: Das Unternehmen sicher und erfolgreich in die Hände der nächsten Generation zu übergeben. Doch: wie dort hinkommen? Dies ist ein komplizierter Lernprozess, den niemand vorab erlernen kann. Eine Möglichkeit ist, sich bei befreundeten Unternehmern abzugucken, was gut läuft und was schlecht. Doch ist jeder Senior und jeder Junior anders. Jedes Verhältnis zwischen beiden. Glaubt der eine: „Ich möchte die Firma an meine Kinder übergeben, aber sie müssen noch sehr viel lernen“, dann erzählt der andere: „Mein Sohn hat darauf bestanden, dass ich ihm die Firma übertrage“. Im besten Fall geht es sukzessive: Der Senior muss lernen abzugeben - und der Junior muss lernen zu übernehmen. Dem Senior sollte es gelingen, dem Junior erst kleine, dann zunehmend größere Verantwortungsbereiche zu übertragen, damit er wachsen kann. Er darf ihn dabei nicht überfordern. Er darf ihn aber auch nicht unterfordern. Denn der Junior muss sich entsprechend seinen Fähigkeiten entfalten können, sonst verliert er das Interesse und das Engagement. Er droht depressiv zu werden, vielleicht sogar Alkoholiker, oder er sucht sich ein Gestaltungsfeld außerhalb der elterlichen Firma.

Dabei muss der Senior auch Macht, Einfluss und Bedeutung abgeben. Der Prozess ist mit einem permanenten Bedeutungsverlust verbunden. Innerhalb dieses Prozesses muss der Senior nicht nur andere Lebensgewohnheiten erlernen, um nicht mehr jeden Tag in die Firma zu gehen, er muss auch neue Lebensinhalte finden und einen neuen Lebenssinn. Befördert wird der Rückzug aus der Firma oft durch Krankheit - durch die Erfahrung, dass die Kräfte schwinden und nicht mehr ausreichen, das Unternehmen zu lenken. Doch wenn die Kinder die Führungspositionen übernehmen, müssen sie die Möglichkeit haben, sie mit ihrer Kultur zu beleben, mit ihrer Persönlichkeit auszufüllen. Und die ist mit Sicherheit anders als die des Vaters.

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