Trennungsmanagement Platzverweis für den Boss

Sie drohen rauszufliegen, wenn dem Chefcontroller ihre Nase nicht passt. Und ihre Kündigung ist oft ein Fiasko. Erfolgreiche Chefs von Niederlassungen und Geschäftsstellen werden gefeiert, aber wie Nestbeschmutzer gefeuert, wenn der Vorstand oder das Top-Management die Trennung will, sagt Gabriele Busch, Diplom-Psychologin und Coach. Selten sind Kündigungen auf oberster Ebene nicht: Der Fachanwalt für Arbeitsrecht Oliver Lücke hat im Vorjahr an die 70 Fälle bearbeitet, in denen Vorstände, Geschäftsführer und Manager gegangen wurden.

Je nach Biografie kennen die Betroffenen verschiedene Szenarien: Im ersten gibt es Widersacher, Vertraute und Intriganten. Die Personalabteilung und das Top-Management sind raffinierte Schachspieler, die den Chef austricksen und absägen. Das Opfer wehrt sich und mobilisiert Verbündete - Grabenkrieg. Heuern und Feuern sei in vielen Firmen Usus, sagen Berater und werben für das andere Szenario: die Begleitung des Kandidaten.

Vorbildlich, wenn nur wenige Bescheid wissen

Busch kennt einen gut gelösten Fall aus ihrer Praxis: Ein Finanzunternehmen kündigte einem Geschäftsstellenleiter. Neun Monate hatte er für die Jobsuche Zeit. Ein Outplacement-Berater coachte den Manager bei der Verarbeitung der Situation und beriet ihn bei der Suche. Dieser brachte in der Abschiedsphase ein Projekt zu Ende und arbeitete den Nachfolger ein. Während der Trennungsgespräche wußten nur der Personalchef und der Vorstand Bescheid.

So vorbildlich agieren wenige, sagen Outplacer und Berater. Die Praxis sei oft chaotisch, weil nicht bekannt sei, wer die Trennung entscheidet, sagt Laurenz Andrzejewski, Trennungsexperte und Inhaber der „1x1 Management- und Karriereberatung“. Die Verantwortung werde zwischen Personalabteilung, Vorstand und Top-Management hin und her geschoben. Oder der Vorgesetzte wälze das Gespräch auf die Personalabteilung ab, weil er unsicher, arrogant oder faul ist. Es sei jedoch seine Pflicht, die Trennung auszusprechen und zu verantworten, betont Andrzejewski: „Wenn jemand Geschäftsstellenleiter hat, dann fährt er gefälligst von Berlin nach Bad Godesberg, nach Köln und so weiter. Oder er holt die Leute rein.“ So wie er auch mit den Managern Ziele vereinbaren und Erfolge messen müsse. Aufgaben, die Verantwortliche gern versäumten.

Kündigungsgrund unbekannt

Ärger bringt das vor allem bei der Trennung: Der Betroffene will wissen, warum er gehen muss. Doch gerade das können Firmen oft nicht genau sagen. „Erst gibt es fette Boni und ein halbes Jahr später kommt das Aus“, beschreibt Andrzejewski die paradox wirkende Situation. Er beobachtet, dass oft aus Gründen der zwischenmenschlichen Chemie und aus dem Bauch heraus entschieden wird. Das beurteilt auch Henrike Duchon so, Vorstand der HR Managementberatung SKP Dr. Stoebe, Kern und Partner.

Dass durchaus Planlosigkeit und Willkür im Spiel sein können, zeigt die Erfahrung des Anwalts Lücke. Er weise ständig darauf hin, dass Trennungen auf Formalien basieren, wie zum Beispiel schriftliche Abmahnungen. Eine Trennung betrifft die ganze Firma: Mitarbeiter, Kunden, Personalmanager, Vorstand und Betriebsrat. An ihr lesen sie ab, welcher Wind weht und welchen Wert der Mensch im Unternehmen hat. Je nachdem sind sie demotiviert, verlieren Vertrauen oder springen ab.

Vor den psychologischen Schäden beim Personal warnen alle Berater. Weiß die Belegschaft lange nur vage Bescheid, produziert sie oft kräftig Gerüchte. Die sind Ausdruck von Befürchtungen, Erwartungen, Hoffnungen und Ängste des Personals, sagt Walter Hofmann, Geschäftsführer des Institutes für angewandte Betriebspädagogik. Aber auch wenn die Presse- oder Personalabteilung schriftlich die Lage klärt, sei das zu wenig, glaubt Hofmann - besonders dann, wenn die Belegschaft ihren Chef mochte. Dieser müsse persönlich Gründe nennen dürfen, um sein Gesicht zu wahren. Und es sollte Raum für Fragen da sein, zum Beispiel über den Nachfolger. Wichtig sei, dass die Firma spürt, es geht vorwärts, die Lage ist stabil. Denn für manchen werden Macht- und Arbeitsverhältnisse neu aufgerollt. Und das könne verunsichern.

Die Trennung vorbereiten

Kein Projekt und keine Rekrutierung ist ungeplant - die Trennung von Managern teilweise schon. Da wusste der Vorstand letzte Woche nicht, dass er heute die rote Karte erteilt, berichtet Winfried Berner, Inhaber der Managementberatung „Die Umsetzungsberatung“. Trennungen sollten daher immer auf dokumentierten Fakten basieren. Wie gut die Leistung gemessen wird, hängt von der Professionalität des Personalmanagements ab, das etwa Mitarbeiter befragen könne, um Führungsleistungen zu evaluieren.

Vor der Trennung empfiehlt sich der Gang zum Anwalt. Dann wird schnell klar, ob beispielsweise eine fristlose Kündigung möglich ist oder ob der Betriebsrat angehört werden muss. Das wäre zum Beispiel der Fall, so Lücke, wenn rauskommt, dass der Betreffende kein leitender Angestellter im Sinne des Betriebsverfassungsgesetztes war, weil er Befugnisse wie Einstellung und Kündigung von Personal nicht hatte oder wahrnahm. Ist die rechtliche Seite klar, besprechen Personalprofis und Vorgesetzte ihre Rollenverteilung. Gabriele Busch rät, das HR-Management den Prozess moderieren und koordinieren zu lassen.

Drei Bereiche gelte es bei der Gesprächsplanung zu beachten:

- Wie belastbar ist der Betroffene? Hat er Familie? Besteht nach der Mitteilung Verletzungsgefahr?
- Führt der Manager seine Aufgaben kontinuierlich weiter? Soll jemand Teile ab sofort übernehmen?
- Sollen Daten gesperrt werden? Dass dies passiert, muss der Vorgesetzte im Gespräch sagen: „Während wir miteinander sprechen, sperren wir aus Gründen der Betriebssicherheit Daten.“

Das Trennungsgespräch

Im Trennungsgespräch seien die ersten fünf Sätze entscheidend, sagt Andrzejewski. Der Kündiger teilt klar die Entscheidung mit. Eine anschließende Pause gebe den Emotionen des Gekündigten Raum. Ist der Kontakt bisher ehrlich und fair gewesen, könne der Manager gebeten werden, loyal die Übergabe abzuwickeln. Zu diesem Zweck erhält er einen Übergabeplan. Geklärt wird auch, wann und wie der Betroffene seine Trennung der Belegschaft mitteilen möchte. Die vereinbarte Sprachregelung ist für alle verbindlich.

Einige Unternehmen bieten dem Betroffenen an, einen Outplacement-Berater auszusuchen. Fred Steinberg rät, eine Auswahl von zwei bis drei Unternehmensadressen anzubieten, die zuvor schon über den Fall informiert wurden. Steinberg ist Vorsitzender des Fachausschusses „Outplacement-Berater“ des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater. Der Fachmann soll den Manager coachen und auf dem Arbeitsmarkt vermitteln. Der Prozess dauere durchschnittlich sieben Monate. In der Anfangszeit verbringt der Manager beim Outplacer wöchentlich einen halben Tag. Der Preis belaufe sich durchschnittlich auf 22 Prozent des letzten Jahresgehaltes des Managers. Die Kosten könnten unterschiedlich verteilt werden, sagt Frank Weingarten, Partner bei der Managementberatung Kienbaum. Teilweise sei sie Teil der Abfindung, werde vom Unternehmen komplett übernommen oder der Manager zahle aus privater Kasse dazu.

Der Nächste, bitte

Im Idealfall arbeitet der Boss seinen Nachfolger ein. Gabriele Busch rät, den Neuen über die Trennungsumstände zu informieren, damit er leichter in den Sattel steigt.

Aus rechtlicher Sicht ist eine saubere Abwicklung schwer einklagbar. Sie werde zwar in Aufhebungsverträgen festgehalten, sagt Fachanwalt Lücke. Doch führe nichts an einem diplomatischen Miteinander vorbei. Und solange Manager auf unfaire Art rausgeschmissen werden, hat der Passus „Der Mitarbeiter ist unser Mittelpunkt“ nichts im Firmenleitbild zu suchen.