03.04.2009 · Wie ein Team aussehen sollte, darüber gibt es geteilte Meinungen. Je unterschiedlicher die Persönlichkeiten, desto besser, sagen die einen. Je ähnlicher, desto erfolgreicher, kontern andere. Eine Annäherung an das perfekte Team.
Von Julia Löhr
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Das perfekte Team - im Beruf genauso gefragt, wie im Sport. Unser Bild zeigt die ungarische Wasserball-Nationalmannschaft während eines Team-Rituals vor dem Spiel
Stellen Sie sich vor, Geld spielt keine Rolle. Sie dürfen eine Geschäftsidee verwirklichen, die Ihnen schon lange im Kopf herumspukt, ganz gleich, was Ihr Vorhaben kostet. Ihr unbekannter Investor stellt keine Fragen, nur eine einzige Einschränkung gibt es: Sie haben genau fünf Plätze in Ihrem Team, die Sie besetzen dürfen. Wen wählen Sie aus - und warum? Mehr als 1200 Führungskräfte hat Oliver Dange in den vergangenen Jahren mit diesem Szenario konfrontiert. Dange ist Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles, studierter Chemiker und „Hobby-Psychologe“, wie er selbst sagt. Danges Steckenpferd: herausfinden, wie „dream teams“ aussehen.
Die Antworten der Kandidaten ähnelten sich frappierend, sagt Dange: „Bei der überwältigenden Mehrheit ist es so, als würden sich die Leute selbst beschreiben.“ Die gleiche Erfahrung macht Dange, wenn er Kandidaten nach den größten Erfolgen ihrer bisherigen Karriere fragt - und mit wem sie diese erreicht haben. Führungskräfte hatten demnach immer dann besonders erfolgreiche Phasen, wenn die Kollegen ihnen ähnlich waren. Das Fazit des Hobby-Psychologen: „Erfolgreiche Teams bestehen aus Klonen. Diversity als Erfolgsprinzip entspricht nicht meinen Beobachtungen.“ Gegensätzliche Mitarbeiter würden sich über kurz oder lang zerfleischen.
Gegensätze ergänzen sich. Wirklich?
Dange widerspricht damit einem Credo, das landauf, landab in Managementseminaren gepredigt wird. Es lautet: Gegensätze ergänzen sich. Teams, die aus den unterschiedlichsten Mitarbeitern bestehen, gelten als besonders kreativ und innovativ. Vor allem in Großunternehmen gibt es häufig eigens Vielfaltsbeauftragte, Diversity Manager genannt, die sich um die bunte Durchmischung der Belegschaft kümmern. Männer und Frauen, Junge und Alte, Inländer und Ausländer, Katholiken und Buddhisten, wortgewandte Schaumschläger und introvertierte Tüftler - sie alle sollen konstruktiv zusammenarbeiten, sich gegenseitig zu Höchstleistungen anregen.
Noch ist das vielerorts nicht mehr als Wunschdenken. Besonders in den Top-Etagen der Wirtschaft ist von Diversity bislang wenig zu spüren. Warum sollte es auf den Hierarchiestufen darunter anders sein? Viele Karrierewege ähneln sich. Betriebswirtschafts- oder Jurastudium, Master of Business Administration, anschließend ein paar Jahre in einer großer Unternehmensberatung - und dann ab in eine leitende Position in der Industrie. Der Verdacht liegt nahe: Wer Karriere machen will, sollte so sein wie sein Mentor. Ähnlichkeit schafft Vertrauen, sagen Soziologen.
Der Kölner hat es schwer unter den Hanseaten
Der britische Forscher und Berater Meredith Belbin hat viele Jahre die Zusammenarbeit in Teams beobachtet, er gilt als Vordenker auf diesem Gebiet. Nach seiner Auffassung gibt es einen engen Zusammenhang zwischen der Heterogenität der Mitglieder eines Teams und dessen Erfolg. Belbin hat neun verschiedene Typen ausgemacht, aus denen ein Team idealerweise bestehen sollte, vom extrovertierten Ressourcenbeschaffer bis zum ängstlichen Fertigsteller. Mit einer Gruppe netter Befehlsempfänger sei wenig zu bewegen, sagt Belbin, der schon mal mit Vergleichen aus dem Tierreich zitiert wird: „Eine Schafherde ist eine gute Gemeinschaft, aber ihre einzige Leistung besteht darin, Gras zu fressen.“
Der Soziologe Michael Hartmann, der an der Technischen Universität Darmstadt seit Jahren zum Thema Diversity forscht, hält weder das eine noch das andere Extrem für erstrebenswert. Bis zu einem gewissen Maß teilt er Personalberater Danges Anti-Diversity-These. „Wenn Sie eine Gruppe von staubtrockenen Hanseaten haben, und da kommt plötzlich ein Kölner dazu, dann kann das schon zu einem Problem führen.“ Ein Team aus lauter Menschen ähnlichen Typs werde aber auch nicht funktionieren, argumentiert Hartmann und verweist auf die Investmentbanken und ihre Rolle in der aktuellen Krise. Die Händler seien sich in ihrer Art, zu denken und zu handeln, sehr ähnlich gewesen - zu ähnlich. Langfristig habe diese Monokultur den Unternehmen geschadet.
Alle sind miteinander befreundet - effizient ist das nicht
Auch in Werbeagenturen blüht die Monokultur - ausgerechnet in einer Branche, die davon lebt, außergewöhnliche, unkonventionelle Ideen zu entwickeln. Texter und Grafiker sind meist im selben Alter, hören dieselbe Musik, gehen in dieselben Clubs, lachen über dieselben Dinge. „Das gilt aber auch nur für die Kreativen“, betont die Frankfurter Wirtschaftspsychologin Felicitas von Elverfeldt. In den kleinen Zweier-Teams in der Kreativabteilung funktioniere das Arbeiten mit Gleichgesinnten. Damit ein Projekt insgesamt Erfolg habe, bedürfe es aber auch anderer Persönlichkeiten, der Strategen und Verkäufer.
Sich gut zu verstehen sei nicht immer von Vorteil, sagt Elverfeldt. „Das Risiko besteht darin, dass die Beziehungen wichtiger werden als die sachlichen Ziele und Aufgaben.“ Sie kennt eine Frau, die in einem Start-up arbeitet, das seit seiner Gründung um das Zehnfache gewachsen ist. Hierarchiestufen werden nötig, Entscheidungen müssen getroffen werden. Das Problem: Alle sind miteinander befreundet. Die Frau sei genervt von dem Geklüngel, die Freundschaft stehe über der Sache. „Effizient ist das nicht“, sagt Elverfeldt.
Von „synergetischen“ und „komplementären“ Partnerschaften
David Liebnau, Senior-Berater beim Beratungsunternehmen Gallup Deutschland, sieht das ähnlich. Seiner Ansicht nach schadet es nicht, wenn Mitarbeiter in einem Team dieselbe Wellenlänge haben. Solche „synergetischen Partnerschaften“ seien sinnvoll - aber nicht ausschließlich. Daneben brauche es in einer Gruppe auch „komplementäre Partnerschaften“: Leute, die anders sind als die anderen und sich ergänzen. „Für ein erfolgreiches Projekt braucht es in der Regel beides“, sagt Liebnau. „Ein gemeinsames Ziel kann zudem den Zusammenhalt fördern.“ Zu viele heterogene Qualitäten könnten Konflikte, Missverständnisse und unproduktive Spannungen verursachen, zu viele homogene Qualitäten könnten ein Team in Schlagseite bringen. „Während der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 waren Schweini und Poldi ein synergetisches Paar. Aber wenn alle so gewesen wären beziehungsweise so gespielt hätten wie die beiden, wäre das schiefgegangen.“
Wer wie damals Bundestrainer Jürgen Klinsmann vor der Aufgabe steht, ein Team zu bilden, sollte nach Einschätzung von Wirtschaftspsychologin Elverfeldt Persönliches und Fachliches trennen. „Im Moment ist es so, dass viele Teamleiter Mitarbeiter auswählen, mit denen sie sich persönlich gut verstehen, denen sie vielleicht noch einen Gefallen schulden.“ Führungskräfte achteten zu wenig darauf, dass unterschiedliche Denkweisen in einem Team vertreten seien. Man brauche sowohl die deduktiven Typen, die vom Allgemeinen auf das Spezielle schlössen, als auch die induktiv Veranlagten, die genau umgekehrt arbeiteten.
„Er ist schon ein sehr dominanter Typ“
Die Teamleiter sollten ihre eigene Rolle dabei nicht unterschätzen. „Ein heterogenes Team zu führen ist natürlich mehr Arbeit für den Chef.“ Elverfeldt berichtet von einem Banker, der sich bei ihr regelmäßig Rat holt. Vor einem dreiviertel Jahr übernahm er ein Team, war verzweifelt, weil sich alte und junge Mitarbeiter ausgesprochen skeptisch gegenüberstanden, nicht miteinander arbeiten wollten. Nach einer gruppendynamischen Veranstaltung in freier Natur und dem Aufstellen klarer Regeln habe sich die Stimmung inzwischen gebessert. „Er ist schon ein sehr dominanter Typ“, beschreibt Elverfeldt den Chef im Ring. „Aber er hat Erfolg. Sein Team hat in diesem Jahr den vollen Bonus bekommen.“
Wenn es dagegen um das Thema Nachfolgeplanung geht, wünscht sich Gallup-Berater Liebnau manchmal etwas mehr Homogenität, als das im Moment mitunter der Fall ist. Auf die Frage „Wen würden Sie denn vorschlagen, wer soll Ihren Job übernehmen?“ hat Gallup herausgefunden, dass strategisch starke Vorstandschefs häufig jene Führungskräfte schätzen, deren Stärke weniger in der Strategiearbeit, sondern mehr im Tagesgeschäft liegt. Was Berater Liebnau für einen Fehler hält. Wenn das Team bisher erfolgreich war und nur ein Nachfolger für den strategisch starken Leiter gefunden werden soll, dann sei es schon gut, eher nach einem Klon seiner selbst zu suchen.
