Talentmanagement Frühwarnsysteme bei der Managerauswahl

Deutlicher als die aktuellen Geschehnisse in unseren größten deutschen Wirtschaftsunternehmen kann nichts auf die dringende Notwendigkeit hinweisen, dass in vielen Unternehmen frühzeitigere Warnsysteme implementiert werden sollten, um Spitzenkräfte zu beurteilen und zu identifizieren. Damit ist der Aufbau eines systematischen Talentmanagements gemeint, das Unternehmen bei unerwarteten, einschneidenden Personalveränderungen ein kurzfristig greifendes Nachfolgesystem zur Verfügung stellt, wie es in einer zukunftsgerichteten Personalarbeit selbstverständlich wäre. Existentielle Krisen könnten damit verhindert werden.

Aus tradierten und auch erfolgreichen mittelständischen Unternehmen sind die Diskussionen und Probleme um die Nachfolgeregelungen hinlänglich bekannt, zumal wenn kein Familienmitglied mit entsprechender Eignung zur Verfügung steht. Wie jedoch kann es sein, dass einige unserer die deutsche Wirtschaft prägenden Dax-30-Unternehmen nicht über ein Frühwarnsystem verfügen, um in solchen Krisenzeiten zu wissen, wo ihre Nachfolgepotentiale sitzen? Zweifelsohne würde man diese mittels systematischer Nachfolgeplanung identifizierten Spitzenkandidaten von morgen in ruhigeren Zeiten erst später an die Macht lassen. Wurden sie gleichwohl in der Vergangenheit eingebettet in ein qualifiziertes Entwicklungsprogramm, konnten sie dann mit begleitender Unterstützung der erfahrenen, älteren Spitzenkräfte schnell an der Spitze reüssieren. Es gibt viele Beispiele dieser jungen, erfolgreichen Manager, die den Zenit ihres Leistungsvermögens und Erfolges noch lange nicht erreicht haben und dennoch Spitzenpositionen besetzen.

Erst die Krise bringt neuen Schwung

Völlig unabhängig von den auslösenden Variablen solcher Turbulenzen in Unternehmen ist es bislang eher so, dass leider oft erst eine gründliche Krise neuen Schwung bringt in bis dahin scheinbar selbstverständliche und dennoch festgefahrene Systeme der zukunftsorientierten Nachwuchsplanung, zu der auch das Entwickeln zu Führungskräften gehört. Der Einsatz von Audits, Appraisals oder Assessments im mittleren und auch oberen Management ist in fast allen großen Konzernen ein fester Bestandteil einer innovativen Personalarbeit. Warum ist es in einigen Unternehmen dennoch so schwierig, Spitzennachfolger kontinuierlich zu entwickeln?

Auf höheren Führungsebenen sind Management-Audits sinnvollere zusätzliche Beurteilungs- und Entwicklungsinstrumente. Das Resultat auf der Basis des Vergleichs mit der Karriereentwicklung in der Vergangenheit und der aktuellen Bestandsaufnahme im Audit führt zu einer Aussage, ob der Kandidat geeignet ist, eine weiterführende Position unter geänderten Bedingungen übernehmen zu können. Da bei dieser Vorgehensweise keine objektiven Beurteilungsinstrumente eingesetzt werden und das Resultat der Vorhersagegenauigkeit von der Erfahrung des Interviewers abhängig ist, kann diese Vorgehensweise nicht völlig frei von subjektiven Einflüssen sein. Dies schränkt auch den prognostischen Wert ein.

Obwohl diese Einschränkung von Audits auf der Basis strukturierter Interviews offenkundig ist, existieren noch immer große Vorbehalte auf den Führungsebenen gegenüber zusätzlichen objektivierten Beurteilungsverfahren, die meist computergestützt sind. Gemeint sind damit strukturierte Interviews in einem klassischen Management-Audit.

Computergestützte Motivationsanalyse

Ein wissenschaftlich fundiertes und tradiertes Verfahren ist die Motivationsanalyse von David McClelland (Harvard). Obwohl McClelland schon im Rahmen seiner wissenschaftlichen Forschung darauf hingewiesen hat, dass seine aufgestellten Theoreme für den Managementbereich weiter erforscht werden sollten, wurde die Motivationsforschung in Deutschland im Wesentlichen von Heinz Heckhausen und seinen Schülern an der Ruhr-Universität weiter betrieben und entwickelt, leider weniger unter dem Aspekt von Managementthemen. Professor Heinrich Wottawa und die Autorin haben durch den konsequenten Zuschnitt dieses Verfahrens auf Managementthemen ein innovatives Werkzeug entwickelt: eine computergestützte Motivationsanalyse. Sie ermöglicht, neben dem Fachwissen und den Kompetenzen im klassischen Audit, auch die Ursachen des Handelns von Managern sichtbar zu machen. Dies ist von allergrößter Bedeutung, da dadurch zukünftiges Verhalten in geänderten Unternehmens-, Positions- und Kulturbedingungen prognostiziert werden kann. Wie wesentlich gerade die Aussagemöglichkeiten in früher nicht gekannten Größenordnungen sind, wurde bereits dargelegt.

Bei dramatischen Veränderungen in Unternehmen, etwa im Zusammenhang mit einer Fusion, werden Menschen unterschiedlichster Kultur, Sozialisierung, Nationalität zusammengeführt und sollen von Stund an harmonieren und gemeinsam erfolgreich sein. Wenn Fusionen scheitern und Unternehmenskrisen entstehen - beeindruckende Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit gibt es genügend -, liegt es fast immer an diesen weichen Faktoren. Die objektivierte Motivationsanalyse im Rahmen eines maßgeschneiderten Audits kann hier einen wesentlichen Beitrag liefern, um solche Managementfehler zu verhindern.

Was mit klassischen Audits nicht zu prüfen ist

Ziel dieser Analyse ist die Abbildung der individuellen Motivationsstrukturen, die das Handeln des Menschen unbewusst steuern. Sie sind fest in der Persönlichkeitsstruktur verankert, und obwohl sie sich nicht unmittelbar im Verhalten zeigen, bestimmen sie dieses entscheidend. Daher sind sie auch mit klassischen Audits nicht zu prüfen. Es sind dies drei Basismotive wie Macht- und Gestaltungsmotivation sowie Leistungsmotivation. Letztere lässt sich differenzieren in Hoffnung auf Erfolg, Furcht vor Misserfolg sowie Streben nach sozialer Anerkennung.

Ein hoch machtmotivierter Manager möchte Ziele vorgeben, andere führen, das Umfeld gestalten und häufig den Einfluss anderer in den eigenen Verantwortungsbereich verhindern. Eine sehr ausgeprägte Leistungsmotivation zeigt zunächst, dass es für einen Manager von großer Bedeutung ist, besser zu sein als andere. Dieses hohe Erfolgsstreben kann jedoch sehr unterschiedlich begründet sein: entweder durch die Hoffnung, immer wieder Erfolg zu haben, oder durch die Furcht vor Misserfolg, die das Leistungsstreben dominiert durch das Verhindern und Aufdecken von möglichen Fehlereinflüssen. Ein Manager mit einer hohen Furcht vor Misserfolg zählt häufig zu den scheinbar engagiertesten oder, um mit Sekundärtugenden zu argumentieren, fleißigsten und ordentlichsten Mitarbeitern. Es ist an dieser Stelle wohl einsichtig, dass ein noch so gutes, auf Erfahrung basierendes Interview diese Ursache für das Handeln nicht aufgedeckt hätte.

Dem Manager aber kann, so identifiziert, sehr geholfen werden, sich aus diesem Zwang zu befreien, um dadurch wieder seine Kompetenzen mit voller Effizienz entfalten zu können. Ein zu sehr nach Erfolg strebender Manager wird unfähig zu delegieren, da er jeden Sieg selbst genießen will und anderen aufgrund dieser Motivstruktur auch keine ausreichenden Kompetenzen zuschreibt.

Ein hohes Streben nach sozialer Anerkennung ist für eine Führungskraft, die allein an der Spitze steht und zusätzlich noch unpopuläre Entscheidungen treffen muss, so beeinträchtigend, dass auch ihre Fachkompetenz negativ beeinflusst wird.

Erfolg prognostizierbar machen

Mit dieser Möglichkeit, eine Ursachenanalyse für Managementverhalten zu erhalten und auf diese Weise mit sehr großer Vorhersagegenauigkeit (80 Prozent) den Erfolg von Managern in einem radikal veränderten Unternehmensumfeld prognostizieren zu können, ist es verständlich, dass zunehmend mehr Unternehmen keinerlei Entwicklungsentscheidung treffen wollen, ohne diese Zusatzinformation miteinbezogen zu haben.

Treten Situationen auf, in denen sehr schnell gravierende Personalveränderungsentscheidungen getroffen werden müssen, hat man neben den Informationen, die man im Laufe der Karriere eines Managers gewonnen hat, noch die Möglichkeit, in sehr kurzer Zeit und mit extrem hoher prognostischer Genauigkeit die Übereinstimmung zwischen Kompetenz und Persönlichkeit der Manager und den neuen Positions- und Unternehmensanforderungen abzugleichen. Mit einer solchen Vorgehensweise schafft man eine reine beiderseitige Gewinnsituation für Kandidaten und Unternehmen, ganz zu schweigen von der Kosten-Nutzen-Relation, wenn damit Fehlentscheidungen vermieden werden können.