15.10.2007 · Auf der Suche nach klugen Köpfen haben Unternehmen ihr Personalmarketing als wichtig erkannt, vielfach aber noch nicht strategisch ausgerichtet oder organisatorisch verankert. Controlling gibt es praktisch nicht.
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Personal, Marketing, Personalmarketing: Wer sichert den Nachwuchs?
Die gute Auftragslage vieler Unternehmen wie auch der demografische Wandel rücken die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern ins Zentrum unternehmerischer Aufgaben. Talentmanagement nennen Personalprofis als eines der wichtigsten Themen der kommenden Jahre (lesen Sie dazu „Employer Branding“: Kommt zu uns!). Den Fachleuten im Personalmarketing komme dabei eine entscheidende Bedeutung zu, die sich aber noch nicht durchgehend in ihrer strategischen Ausrichtung und organisatorischen Verankerung in den Unternehmen niederschlage, hat die Managementberatung Towers Perrin HR Services in einer qualitativen Befragung großer international tätiger Unternehmen ermittelt.
Häufig befinde sich das Personalmarketing organisatorisch in einer Sandwich-Position zwischen Marketing und Personalabteilung - Reibungsverluste inklusive. Die Abteilungen verfügten vielfach nicht über die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen, um ihren Anforderungen gerecht zu werden. Personalmarketing müsse auf der Ebene der Geschäftsleitung als zentrale Aufgabe definiert und gefördert werden, hätten die Befragten gefordert. „Das Thema Personalmarketing sollte als Vorstandsauftrag definiert und möglichst in der Unternehmensstrategie festgeschrieben sein“, sagt Thomas Faltin, Studienautor und Manager bei Towers Perrin HR Services. „Denn nur wenn das Personalmarketing entsprechend positioniert ist, wird es auch von Fachbereichen und Entscheidern entsprechend akzeptiert und unterstützt.“
Die Studie belege, dass mehr als drei Viertel der befragten Unternehmen (76 Prozent) über eine strategische Verankerung der Personalmarketing-Funktion verfügen. Diese basiere auf den Unternehmens- und daraus abgeleiteten Personalstrategien. Wie detailliert die strategischen Aussagen für das Personalmarketing sind, unterscheide sich zum Teil deutlich; in den meisten Fällen würden aber die wesentlichen Zielgruppen, Ressourcen und Maßnahmen thematisiert, heißt es.
Die Befragten hielten es für besonders wichtig, einerseits strategische Aufgaben wie das Employer Branding und andererseits stark operative Themen wie das Recruiting erfolgreich zu lösen - ein Spagat, der nur sehr schwer zu bewältigen sei.
Keine einheitliche Verankerung
Die Antworten der Studienteilnehmer hätten keine Rückschlüsse auf eine idealtypische Einbindung des Personalmarketings zugelassen, teilt Towers Perrin weiter mit. Personalmarketing agiere zum Teil in einer dezentralen Unternehmensstruktur entweder als Koordinator oder als Service- und Support-Funktion oder sei als strategischer Partner positioniert und übernehme vor allem Konzeptions- und Steuerungsverantwortung. Wenig Unterschiede seien hinsichtlich der organisatorischen Einbindung des Personalmarketings in das Personalmanagement zu verzeichnen: Bei fast 90 Prozent der Befragten sei die Funktion zentral verankert - entweder als eigene Organisationseinheit oder als Teil einer anderen Sub-Funktion. Die Verzahnung von Personalmarketing und Personalbedarfsplanung sei vom Fokus der Personalmarketingstrategie abhängig. Die Befragung habe gezeigt, dass die Schnittstelle vornehmlich zu den jeweiligen Geschäftsbereichen bestehe und nicht zum Personalcontrolling.
Der Mehrheit der befragten Unternehmen (52 Prozent) stehen für das Personalmarketing zwei bis fünf Mitarbeiter zur Verfügung, wobei das Aufgabenprofil stark von der Unternehmens- und Abteilungsgröße abhängt. Unternehmen, die für das Personalmarketing einen einzigen Mitarbeiter beschäftigen (24 Prozent), fokussieren ihre Aktivitäten auf den nationalen Arbeitsmarkt und das Hochschulmarketing. Dagegen liegt der Schwerpunkt von Personalmarketing-Abteilungen mit mehr als zehn Mitarbeitern (24 Prozent) neben dem Hochschulmarketing auch auf der Führung der Unternehmensmarke als Arbeitgebermarke (Employer Branding). Bei letzteren gehört in der Regel die Konzeption und Steuerung der Umsetzung zum Aufgabenspektrum.
Kaum Controlling
Überraschend klar gehe aus den Interviews hervor, dass ein systematisches und umfassendes Controlling von Personalmarketing-Aktivitäten bislang kaum stattfindet. Mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen (71 Prozent) erheben die relevanten Kennzahlen überwiegend mit Blick auf einzelne Parameter, wobei die Auswahl der Kennzahlen mit dem jeweiligen Leistungsportfolio korrespondiert. „Allerdings sehen die Verantwortlichen die Notwendigkeit einer Evaluierung der eigenen Maßnahmen und gehen diese Aufgabe auch ganz konkret an“, sagt Mathias Weigert, Co-Autor der Studie.
Zukünftig planen den Angaben zufolge alle befragten Unternehmen eine stärkere strategische Ausgestaltung ihres Personalmarketings. Mehr Effizienz in der Arbeit solle durch den Ausbau der Kennzahlensysteme erreicht werden - in den Augen von Berater Weigert ein richtiger Schritt: „Die umgesetzten Aktivitäten werden somit nicht nur messbar, sondern auch sichtbar. Denn erst ein systematisches Controlling versetzt die Verantwortlichen in die Lage, den Wertbeitrag ihrer Arbeit wie der gesamten Personalmarketing-Funktion besser zu kommunizieren.“
