Personalentwicklung Wertvoller Durchschnitt

Wenn Jürgen Schröcker die Lebensläufe von Bewerbern studiert, dann prüft er zuerst deren Noten und Zeugnisse. Diese harten Fakten stehen für den Personalchef der Baumarkt-Kette Hornbach bei der Beurteilung potentieller Mitarbeiter an erster Stelle. Doch allein davon will sich Schröcker nicht mehr leiten lassen. "Wenn Bewerber Motivation und Engagement zeigen, können sie damit andere Schwächen ausgleichen", sagt er. In diesem Punkt habe sich die Personalarbeit in den vergangenen Jahren merklich verändert. "Man schaut heute mehr auf den Menschen."

Anders als Hornbach wählen viele Unternehmen ihre Mitarbeiter immer noch ausschließlich nach klassischen Kriterien aus. Sie suchen vor allem sogenannte High Potentials - also Mitarbeiter mit besonderen Begabungen, die Führungsaufgaben übernehmen können. Dabei sind nicht diese Mitarbeiter die wichtigste Stütze eines Unternehmens, sondern die ganz normalen Angestellten, sagt Heinrich Wottawa, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Ruhr-Universität Bochum. Sie leisten im Hintergrund solide Arbeit, ohne groß aufzufallen. Sie drängen sich nicht in den Vordergrund, weil sie kein Interesse daran haben, Führungsaufgaben zu übernehmen. "Ohne sie würde kein Unternehmen funktionieren", sagt Wottawa.

„Wünsche der Masse ignoriert“

Doch diese Mitarbeiter haben in vielen Unternehmen einen schweren Stand. Personaler und Manager bezeichnen die Gruppe gar abfällig als "B-Player". Entsprechend wenig Aufmerksamkeit widmen Führungskräfte der breiten Masse ihrer Angestellten: Die Personalentwicklung konzentriert sich oft auf High Potentials und ignoriert die Wünsche der breiten Masse, kritisiert Wottawa. So bekommen oft nur die Führungskräfte von morgen passgenaue Weiterbildungen und Trainings. Und Firmen achten penibel darauf, ihnen immer wieder neue Herausforderungen zu bieten und ihnen die Wertschätzung des Unternehmens zu demonstrieren, um keinen vielversprechenden Mitarbeiter an die Konkurrenz zu verlieren.

Dabei den Rest der Mitarbeiter zu vernachlässigen ist ein schwerer Fehler, warnt der Wirtschaftspsychologe. "Schon die Bezeichnung B-Player demotiviert sie. Wenn sie dann noch das Gefühl vermittelt bekommen, Angestellte zweiter Klasse zu sein und nur einen geringen Wert für das Unternehmen zu haben, sinkt ihre Leistung dramatisch." Dabei sind normale Mitarbeiter gerade in einer Konjunkturkrise äußerst wichtig für Unternehmen. "Sie kennen ihre Firma oft deutlich besser als aufstrebende Angestellte, die schon bei vielen verschiedenen Firmen gearbeitet haben", sagt Wottawa. "Und sie sind auch in der Krise loyal: Selbst wenn es ihrem Unternehmen schlechtgeht, halten sie ihm lange die Treue."

Vorsicht vor Beleidigungen

Zudem stellen die sogenannten B-Player die große Mehrheit der Angestellten in Unternehmen. Nur rund 5 Prozent der Angestellten gelten als High Potentials, rechnet Wottawa vor. Ebenso klein ist der Anteil der Mitarbeiter, die weit unterdurchschnittliche Leistungen abliefern. Die normalen Angestellten machen also 90 Prozent der Belegschaft aus. "Wenn man denen aber zu verstehen gibt, sie seien durchschnittlich, dann begreifen sie das als eine Beleidigung", warnt Wottawa.

Denn die Masse der Angestellten leistet in Unternehmen wertvolle Arbeit. Thomas DeLong, Professor für Management an der Harvard Business School, hat vier verschiedene Typen von B-Playern ausgemacht:

• "Verdeckte A-Player" hätten das Zeug zu High Potentials. Doch Arbeit und Karriere stehen bei ihnen nicht an erster Stelle. Stattdessen kümmern sie sich lieber um ihre Familie oder ihre Freizeitaktivitäten. Wenn nötig, können sie aber auch den Chef vertreten.

• "Ehrliche" gehen vollkommen in ihrem Fachgebiet auf und streben danach, inhaltlich voranzukommen, zum Beispiel, indem sie zusätzliches Fachwissen sammeln. An weiteren Aufgaben oder gar Führungsverantwortung haben sie kein Interesse.

• "Netzwerker" verfügen über viele Kontakte im Unternehmen. Sie kommunizieren regelmäßig auch mit Kollegen aus anderen Abteilungen und kennen alle Regeln und Werte, die bei ihrem Arbeitgeber gelten. So sorgen sie für den Zusammenhalt im Unternehmen und fungieren als Ratgeber für Vorgesetzte und Kollegen.

• "Mittelmäßige" arbeiten still vor sich hin und schaffen oft kein bemerkenswertes Arbeitspensum. Aber sie sind äußerst loyal gegenüber ihrem Chef.

Obwohl solche Mitarbeiter das Rückgrat jedes Unternehmens bilden, ignorieren Firmen oft schon bei der Personalsuche Kandidaten, die keinen Muster-Lebenslauf vorweisen können. "Viele unserer Mandanten suchen nach einem fünfblättrigen Kleeblatt", sagt Henning Hoffmann, in der Personalberatung Michael Page für den Nordosten Deutschlands verantwortlich. Diese Wünsche rächen sich häufig, weiß Hoffmann. Stellt ein Unternehmen einen aufstrebenden High Potential für eine Stelle ein, die eigentlich nach einem stillen und genügsamen Arbeiter verlangt, ist der neue Mitarbeiter rasch unzufrieden. Schließlich fehlt es ihm an inhaltlichen Herausforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten. "Dann ist die Stelle schnell wieder frei, weil sich der Mitarbeiter einen neuen Job gesucht hat - und das Unternehmen muss erneut nach einem neuen Angestellten suchen", berichtet Hoffmann. Personalabteilungen und Führungskräfte sollten sich also Gedanken machen, wer die Idealbesetzung für eine Stelle wäre, bevor sie sich auf die Suche machen. Häufig kommen sie dann zu dem Ergebnis, dass ein Mitarbeiter ohne Prädikatsexamen oder größere Karriereambitionen die beste Wahl ist.

Doch damit ist die Arbeit nicht getan. Unternehmen müssen sich auch weiterhin viel intensiver als bisher um ihre normalen Mitarbeiter kümmern, raten Experten. Denn völlig anspruchslos sind auch diese nicht. Auch wenn sie nicht jedes Jahr mehr Führungsverantwortung übernehmen wollen, sehnen sie sich doch meist nach ein wenig Abwechslung. Bleibt die aus, setzt das sogenannte Boreout-Syndrom ein - die Kapitulation vor lauter Langeweile.

Sie genießen ihren Expertenstatus

Doch Unternehmen haben viele Möglichkeiten dagegenzuhalten. Ein Mittel sind Weiterbildungen, die speziell auf die Bedürfnisse der breiten Masse der Mitarbeiter ausgerichtet sind. So hätten viele Angestellte zum Beispiel wenig Interesse daran, an Managementseminaren in Amerika teilzunehmen, sagt Gerold Frick, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). "Stattdessen genießen sie es, dass sie ihren Expertenstatus pflegen und weiterentwickeln können und operative Prozesse in- und auswendig kennen." Dieses Expertentum können Unternehmen weiter ausbauen, indem sie ihren Angestellten nicht nur eine Führungskarriere anbieten, sondern auch eine Fachkarriere. Dabei übernehmen Mitarbeiter keine Personalverantwortung, sondern arbeiten daran, ihr Wissen in einem bestimmten Bereich zu mehren.

Außerdem sollten Unternehmen ihren Mitarbeitern Bühnen bieten, auf denen sie ihr Wissen darstellen können, rät Frick. "Das funktioniert zum Beispiel, indem Experten als Mentoren für jüngere Mitarbeiter fungieren", sagt der DGFP-Geschäftsführer. Auf diesem Weg demonstriert das Unternehmen seinen Mitarbeitern gleichzeitig, wie wertvoll sie sind. "Solche Anerkennung ist außerordentlich motivierend", sagt Frick.

Chefs sollten es sich auch zur Regel machen, alljährlich mit allen Mitarbeitern zu sprechen. Denn viele Angestellte, die nicht im Mittelpunkt stehen wollen, haben Probleme damit, von sich aus zur Sprache zu bringen, was ihnen unter den Nägeln brennt. Abseits des Tagesgeschäfts fällt ihnen das leichter, zum Beispiel in einem Jahresgespräch unter vier Augen.