Personalentwicklung Manager im Prüfungsstress

Es gibt angenehmere Situationen als jene, die derzeit die Führungskräfte von Siemens durchleben. Seit Peter Löscher im Juli vergangenen Jahres den Vorstandsvorsitz des Münchner Konzerns übernahm, dreht sich das Personalkarussell. Löscher entwickelte eine neue Führungsstruktur, die früheren Bereichsvorstände und Geschäftsgebietsleiter mussten ihre Fähigkeiten in Auswahlverfahren unter Beweis stellen. Inzwischen stehen die Leiter der 15 Divisionen fest, in die sich die Geschäfte nun gliedern. Abgeschlossen ist der Check-up aber lange noch nicht, bis März schaut sich die damit beauftragte Personalberatung Egon Zehnder nun die unteren Führungsetagen an.

Nicht nur Siemens stellt seine Führungskräfte auf den Prüfstand. Die als "Management Audits" bezeichneten Beurteilungen erfreuen sich wachsender Beliebtheit. "Die Zahl der Management Audits nimmt deutlich zu", sagt Magnus Graf Lambsdorff, der bei Egon Zehnder die weltweiten Aktivitäten in diesem Bereich leitet. Auch Mittelständler nehmen verstärkt ihre Köpfe unter die Lupe. Genaue Zahlen, wie viele Audits jedes Jahr durchgeführt werden, gibt es nicht, Schätzungen zufolge sind es mehrere tausend. Lambsdorff erklärt die wachsende Nachfrage damit, dass die Unternehmen zunehmend erkennen, wie wichtig der Faktor Mensch für ihren Erfolg ist. "Das wurde in der Vergangenheit oft unterschätzt."

„Wir sind im Prinzip wie Schiedsrichter“

In mehr als der Hälfte der Fälle geben Vorstand oder Geschäftsführung den Startschuss für den Führungskräfte-TÜV, hat eine Studie von Waldemar Pelz, Professor an der Fachhochschule Gießen-Friedberg, ergeben. In der Regel werden die Audits nicht vom Unternehmen selbst durchgeführt, sondern von externen Personalberatern. Lambsdorff verweist auf Untersuchungen, nach denen Außenstehende zutreffender bewerteten als Mitarbeiter aus dem Unternehmen. "Wir sind im Prinzip wie Schiedsrichter", sagt er. Die Berater verfolgen keine politischen Ziele, sind nicht Teil der internen Ränkespiele und können entsprechend objektiv an die Sache herangehen.

Ihren Ursprung haben die Audits Ende der achtziger Jahre in Argentinien. Egon Zehnder begleitete damals die Privatisierungen in dem südamerikanischen Land und suchte ein Verfahren, um die Unternehmenslenker zu bewerten. Später wurden die Audits häufig nach Übernahmen und Fusionen genutzt, wenn es plötzlich zwei Manager für eine Position gab, etwa, als die Postbank den Baufinanzierer BHW übernahm. Heute kommen die Verfahren auch ohne konkreten Anlass zum Einsatz. "Die Unternehmen sehen die Audits mehr und mehr als Teil ihrer Führungskräfteentwicklung, als Investment in ihre Köpfe", sagt Thomas Kell, Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles.

Beliebt sind die Verfahren nicht

Beliebt sind die Verfahren dennoch nicht. "Die Skepsis der Mitarbeiter vor einem Audit ist groß", sagt Klaus Wübbelmann, Autor verschiedener Fachbücher zu dem Thema. Kein Wunder, welcher gestandene Manager fühlt sich schon gerne in die Prüfungssituationen aus seiner Studienzeit und aus den ersten Vorstellungsgesprächen zurückversetzt? Entsprechend zugeknöpft geben sich die Unternehmen, wenn man sie auf das Thema anspricht. Ob Teilnehmer oder Ablauf, ob Siemens oder Postbank - es herrscht Schweigen. Die Sache ist zu heikel. Dabei betonen die Personalberater unisono, dass es in den meisten Fällen gar nicht um Hopp-oder-topp-Prüfungssituationen geht, sondern darum, Anstöße zur persönlichen Weiterentwicklung zu geben.

Kern des Management Audits ist ein zwei- bis dreistündiges Gespräch. "Im Mittelpunkt steht der Blick in die Vergangenheit", erzählt Lambsdorff. Was sieht jemand als seinen größten Erfolg an? Was als seine strategisch anspruchsvollste Aufgabe? Welchen wichtigen Veränderungsprozess hat er ins Leben gerufen? Wie hat er die Unternehmenskultur beeinflusst? Wie ist er dabei vorgegangen? Und warum? Was die Berater zu hören bekommen, gleichen sie häufig mit dem ab, was ihnen Kollegen und Vorgesetzte erzählen, und ziehen Rückschlüsse auf die Kompetenzen.

Ergebnis gleicht einem Arbeitszeugnis

Das Ergebnis gleicht einem Arbeitszeugnis. Ausführlich legen die Berater dar, wie es um die Leistungen und um die sozialen Fähigkeiten eines Kandidaten bestellt ist. Beliebt sind auch Diagramme, in denen bildlich dargestellt wird, wo ein Manager hinsichtlich Leistung und Potential steht. Diejenigen rechts oben sind die Besten. "Die entscheidende Frage lautet: Trauen wir ihm oder ihr zu, innerhalb der nächsten zwölf Monate eine größere Aufgabe zu übernehmen?", sagt Lambsdorff. Und wie kann jemand darauf vorbereitet werden? Eine Empfehlung kann Coaching sein.

Wenn der Auftraggeber es wünscht, werden auch Punktwerte errechnet oder die Führungskraft in eine A-, B- oder C-Kategorie einsortiert. Ingrid Stratemann, Audit-Spezialistin von Korn Ferry, empfiehlt dies aber nicht, weil es zu kurzfristig gedacht sei. "Es ist sehr schwer, aus einer solchen Schublade wieder herauszukommen", warnt sie. Sie legt in ihren Beurteilungen Wert auf den Vergleich mit dem Markt. "Wir haben eine weltweite Datenbank mit über einer Million Profilen. Dadurch können wir gut einschätzen, wo ein Kandidat im Vergleich zu den Besten seiner Branche steht."

Kaum Wissenstests und Fallstudien

Wissenstests und Fallstudien, wie sie zu jedem Standard Assessment Center von Hochschulabsolventen gehören, kommen im Rahmen von Management Audits nur selten vor - wenn, dann allenfalls als Ergänzung. Die Akzeptanz solcher Tests im Top-Management ist gering. Den Vorwurf, dass in den Gesprächen vor allem die extrovertierten Schaumschläger mit fesselnd erzählten Geschichten überzeugen, weisen die Personalberater von sich. "Niemand kann drei Stunden lang schauspielern", sagt Heidrick & Struggles-Mann Kell, der nach eigenen Angaben bereits mehr als 1000 Audits durchgeführt hat. "Ein erfahrener Berater merkt sofort, ob eine Geschichte stimmt oder nicht."

Wer sich auf ein Management Audit vorbereiten will oder muss, dem raten die Interviewer zu Ehrlichkeit. "Man sollte in Ruhe und ohne Emotionen die Meilensteine seiner Karriere durchgehen", sagt Egon-Zehnder-Experte Lambsdorff. Und dann das Gespräch als ganz gewöhnliche "business conversation" betrachten. Wichtig sei, betonnen die Berater, dass jemand offen in ein Management Audit gehe, es nicht als Kriegserklärung des Vorstands betrachte, sondern als forderndes, aber auch interessantes Gespräch, als Chance, etwas über sich selbst zu lernen.

Und was, wenn das Fazit nicht so ausfällt, wie man das gerne hätte? "Die Gefahr ist nicht allzu groß, dass jemand sein Ergebnis ernsthaft anfechten möchte", sagt Kell. Es gebe aber schon einmal böse E-Mails an die Berater oder an die Personalabteilung. Für klug hält er solche Beschwerden aber meist nicht. "Führungskräfte sollten die Audits als ein Werkzeug der Managementdiagnostik akzeptieren", rät Kell. "Denn nichts anderes sind sie."