Personalentwicklung Labor für globale Manager

Samuel DiPiazza ist seit fünf Jahren Chef eines Konzerns, dessen 145 000 Mitarbeiter in 148 Ländern 22 Milliarden Dollar umsetzen. Trotzdem würde er gern einmal richtig lernen, wie man ein Unternehmen führt. "Das ganze Management könnte es gut gebrauchen, bei unserem Führungskräfteprogramm mitzumachen", sagt der Vorstandsvorsitzende von Price Waterhouse Coopers International (PWC) mit einem spitzbübischen Lächeln. "Ich weiß nur nicht, ob wir gut genug wären, damit sie uns nehmen." DiPiazza, den alle leutselig "Sam" rufen, ist nach Berlin gekommen, um sich unter die Elite seiner Nachwuchskräfte zu mischen. Im PWC-Hochhaus am Potsdamer Platz feiert "Genesis Park", die Kaderschmiede der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft, ein großes Absolvententreffen. Anlass ist die Eröffnung eines neuen Standbeins in Berlin, des weltweit einzigen Campus außerhalb der Gründungseinrichtung in Washington D.C.

Management-Schulungen gibt es viele, aber Genesis Park versteht sich der Länge und Intensität der Ausbildung wegen als etwas Einzigartiges. Auch die Kosten dürften immens sein. Der Arbeitgeber stellt die hochbezahlten Kräfte bei vollen Bezügen monatelang frei und muss sie beim Kunden ersetzen. PWC verlangt keine Eigenbeteiligung, zahlt alle Ausgaben und ein Taschengeld. Der Umzug der Familie in den Campus ist ausdrücklich gewünscht, ein Viertel der Park-Schüler nutzt diese Möglichkeit. In Berlin residieren alle gemeinsam in einem noblen Appartement-Hotel unweit des Büroturmes.

Leistungsträger aus aller Welt

Das Programm bringt Leistungsträger des mittleren Managements aus aller Welt fünf Monate lang zusammen. Die meisten sind Anfang 30 und seit fünf Jahren bei PWC. Sie müssen zu den besten zehn Prozent ihres Jahrgangs zählen und in der Lage sein, innerhalb kürzester Zeit zwei Karrierestufen aufzusteigen. Mit der Eröffnung in Berlin soll sich die Gesamtzahl der Absolventen auf 100 im Jahr erhöhen. DiPiazza, sonst eher zurückhaltend, kann sich über "den Park" in Begeisterung reden: "Es gibt kein anderes Programm in der Welt, das so vielen guten und teuren Leuten die Chance gibt, fünf Monate lang offline von ihrem Job zu sein, um noch besser zu werden." Wie gut die Klassen wirklich sind, hat er auf seinem Weg nach Europa festgestellt. Zwei Fallstudien stellten sich als so gewieft heraus, dass sie dem Chef im Flugzeug vorlagen. "Es landen nicht sehr viele Berichte aus diesem Management-Level auf dem Schreibtisch des CEO", sagt der CEO.

Mit Genesis Park (GP) reagiert PWC auf die zunehmend komplexeren internationalen Geschäftsbeziehungen seiner Kunden. "Die globale Wirtschaft erfordert globale Führungskräfte", sagt DiPiazza. Trotz seiner italienischen Eltern zählt er selbst strenggenommen nicht dazu, da er nie länger im Ausland gearbeitet hat und keine Fremdsprache spricht. Vor Beginn des GP-Programms im Jahr 2001 gab es kaum erfahrene Manager mit einer überregionalen Geschäftsperspektive oder mit einem wirklich multikulturellen Hintergrund. Ganz bewusst sind die GP-Kurse deshalb stark gemischt und rekrutieren sich aus mehr als 40 Ländern in allen Kontinenten. "Für diese Vielfalt ist Berlin genau der richtige Ort, die Stadt ist noch internationaler als New York", sagt die 29 Jahre alte Teilnehmerin Elizabeth Diep charmant, die selbst aus der amerikanischen Metropole stammt. In ihrem Kurs sind keine Deutschen - die drücken in Washington die Schulbank.

Fallstudien, Marktüberblicke oder Konzernstrategien

Die meiste Zeit nutzen die "High Potentials" oder "Hipos" für die Lösung echter Geschäftsvorfälle. Unterstützt von Trainern, erfahrenen Managern, internen oder auswärtigen Referenten erstellen sie Fallstudien, Marktüberblicke oder Konzernstrategien, führen Interviews oder besuchen Unternehmen. Genesis Park vermittele weit mehr als fachliche Brillanz, sagt DiPiazza. Die jungen Leute gingen mit größerer Frische, Offenheit und Begeisterung an die Aufgaben und näherten sich den Fragen in einem heterogenen, multikulturellen Team. Das Ergebnis entspringe nicht länger einer formalisierten und letztlich hierarchischen Entscheidungsfindung, sondern bestenfalls einer Art multiperspektivischer, ja "globalisierter" Meinungsbildung. "Leading through teaming", Führen durch Teamarbeit, nennt das DiPiazza.

"Der Wettbewerb im normalen Geschäft, sich vor den Unter- oder Übergeordneten beweisen zu müssen, entfällt hier", bestätigt die Absolventin Rebecca Wang von PWC Schanghai. "Dadurch ist das Feedback glaubwürdiger." Das Fehlen der Rangordnungen erleichtert auch den Aufbau eines Alumni-Netzes, in dem man sich über die Grenzen der Kultur, der Unternehmenssparten oder Hierarchien hinweg austauschen kann. Das fördert die Loyalität zum Unternehmen: Während normalerweise 21 Prozent eines Jahrgangs PWC verlassen, sind es unter den Park-Alumni nur ein Prozent. Nach fünf Jahren sind im Schnitt noch 97 Prozent an Bord, die Investition zahlt sich klar aus. Besteht aber nicht die Gefahr, dass GP eine elitäre In-Group innerhalb des Konzerns schafft und damit eine neue Hierarchie? Bisher gebe es dafür keine Anhaltspunkte, beschwichtigt DiPiazza. Die Absolventen arbeiteten erfolgreich als Multiplikatoren, um den neuen Führungsstil in die Büros in aller Welt zu tragen. "Wir stellen jedes Jahr 25 000 bis 30 000 Mitarbeiter ein, da müssen die 100 Graduates über einen Kaskadeneffekt wirken."

Die Rückkehr aus der Laborsituation von GP ist nicht immer leicht, doch die Schulungen zahlen sich im Büroalltag offenbar aus. "Ich habe das Zuhören neu gelernt, das hilft mir bei meinen Mitarbeitern und Kunden enorm", sagt Yogen Singh von PWC Niederlande. Und es gibt einfache Tricks, um besser aufeinander einzugehen. In der Gruppe von Elizabeth Diep wurde jedem Mitglied je nach seinem Kommunikationsstil eine Position im Basketball zugeordnet. So wurde man sich schnell über die Stärken und Schwächen im Team klar: Einer war der "Point Guard", der kühle Spielmacher mit dem Überblick, ein weiterer der "Center", ein forscher Angreifer, andere verhielten sich eher defensiv. Nur als Mannschaft, sagt Diep, könne man auftrumpfen. "Entscheidend ist nicht, wer den Ball wirft, sondern dass er im Korb landet."