Personalentwicklung Der Chef, Dein Coach?

Vor mehr als zwanzig Jahren war es schon einmal soweit: in der Ökobewegung strickte man nicht nur Pullis selbst, sondern debattierte auch über respektvolles Miteinander: Werner erklärte Uschi, warum sie mit dem Norbert nicht so reden kann. Weil der eine ganz andere Perspektive hat und sie mit geschlossenen Fragen bei ihm nicht weiterkommt. Das verletze seine Gefühle.

Heute diskutieren sie wieder - in den Vorstandsetagen und Unternehmen. Führungskräfte lernen, wie sie mit ihren Mitarbeitern umgehen müssen, damit diese sich entwickeln können. Und vor allen Dingen: wie sie mit ihnen reden müssen. Und genau darüber streiten sich Unternehmen, Coaches und Berater. Die einen sind überzeugt, dass das funktioniert. Die anderen höhnen, es handle sich um Effekthascherei.

Im Mittelpunkt der Debatte steht der Begriff Coaching. Grob bezeichnet bedeutet er Hilfe zur Selbsthilfe. Wie diese gestaltet wird und wo die Grenzen liegen, bleibt in der Coaching-Branche ungeklärt. Angeboten wird die Dienstleistung bislang vor allem von externen Trainern. Mit ihrer Hilfe arbeiten Menschen zielorientiert an ihrer Persönlichkeit und an ihrem Umgang mit anderen. Coaches sind daher fit in Kommunikationstheorie, Konfliktmanagement und Fragetechniken. So loten sie Verständigungsprobleme schnell aus. Indem sie Werte und Motive des Mitarbeiters hinterfragen, entdeckt dieser seine Ziele und Stärken.

Kann ein Coach die Personalakte führen?

Für Firmen spielt das zunehmend eine Rolle, weil selbständige Menschen mehr Umsatz bringen. Einige verlangen daher, dass ihre Führungskräften Erfahrung beim Thema Coaching mitbringen. Davon halten die Fachleute wenig. Firmen seien Spielfelder der Macht und innerhalb der Mannschaft bestimme eben harter Wettbewerb die Verhaltensregeln. Offene und ehrliche Dialoge seien nicht überall erwünscht. „Sie glauben doch nicht im Ernst, dass Arbeitnehmer ihrem Vorgesetzten dringende Sorgen und Probleme anvertrauen, wenn der auch noch die Personalakte verfasst“, entrüstet sich Coaching-Experte Christopher Rauen, Verfasser einiger Standardwerke der Branche.

Auch Dirk Seeling regt das Thema auf. Er ist Geschäftsführer der Personal- und Unternehmensberatung personal-point GmbH: „Beraten Sie Ihre Mitarbeiter, geben Sie ihnen Feedback, Tipps oder Lob. Aber nennen Sie diese Form der Personalentwicklung nicht Coaching.“ Die Rolle und Aufgabe der Führungskraft seien mit der des Coaches nicht vereinbar. Coaching setze eine gegenseitige Offenheit voraus, welche die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft überfordere.

Rauen fügt hinzu: „In der Führung geht es letztlich immer um Zielvereinbarungen und deren Umsetzung, welche von der Führungskraft zu kontrollieren ist.“ Das begründe ein hierarchisches Verhältnis, das sich mit dem klassischen Austausch auf Augenhöhe zwischen Coach und Gecoachtem beiße. Neutralität könnten Manager nicht gewährleisten. Die seien schließlich der verlängerte Arm der Unternehmensleitung.

Coaching ohne Vertrauen bleibt oberflächlich

Und dann gehe das nötige Vertrauen verloren, würde sich der Mitarbeiter nicht voll öffnen, wäre das Gespräch oberflächlich, so Rauen. „Und denken Sie nur mal an den Fall, wo jemand in einer wirklich miesen Firma arbeitet, mit dem Team nicht klarkommt und die Führungskraft dazu beiträgt, dass die Verhältnisse so sind - die Person wird sich kaum coachen lassen.“ Außerdem: Kann sie Coaching ablehnen, fragt Rauen, so wie das bei einem externen Coach möglich wäre? Der würde mit dem Klienten nur arbeiten, wenn er ausdrücklich beauftragt wird - ein festgeschriebenes Branchengesetz.

„Coaching durch Führungskräfte ist keine Augenwischerei“, glaubt dagegen der Führungskräfte- und Businesscoach Rolf Meier. Die Methode ziele darauf ab, Reflexionen auszulösen, eigene Motivationen bewusst zu machen, Handlungsoptionen am Arbeitsplatz zu entwickeln und sich mit eigenen Ressourcen zu beschäftigen. Das sei im Interesse von Vorgesetztem und Mitarbeiter. Coaching passe daher in die Führung.

Wenig überraschend: Meier bietet selbst eine Ausbildung zum Business-Coach an, die mehr als 100 Führungskräfte in den letzten zwei Jahren absolvierten. Gebüffelt werden hier vor allem Kommunikationstheorie, Fragetechniken, Perspektivwechsel im Gespräch und Konfliktmanagement.

Ein Schneeballsystem etablieren

Einer, der bei Meier einen Abschluss erreicht hat, ist Peter Kirchner, Leiter der Personalentwicklung und -betreuung bei Pharmaserv in Marburg. Das Unternehmen ging aus der Zerschlagung der Behringwerke hervor, so wie weitere 15 Firmen. „Dass wir heute mit ehemaligen Kollegen im Wettbewerb und in Kunden-Lieferanten-Beziehungen, ist noch nicht in allen Köpfen angekommen“, erzählt Kirchner von den 350 Mitarbeitern. Nicht nur das war für ihn ein Grund, die Coaching-Ausbildung zu machen. Künftig wolle Pharmaserv expandieren, und zwar durch Zukauf weiterer Firmen. Damit die Zusammenführung der unterschiedlichen Kulturen funktioniere, brauche es Coaching.

Geplant sei, dass Kirchner Führungskräfte coacht, und diese ihre Erfahrungen „im Schneeballsystem“ an ihre Mitarbeiter weitergeben. In der Ausbildung habe Kirchner richtige „Aha-Erlebnisse“ gehabt, beziehungsweise bei seinen Führungskräften erzielt. „Es geht oft um Verständnisfragen“, berichtet der Personalentwickler. Nun gelinge es ihm, zügig verschiedene Standpunkte und Interessen von Gesprächspartnern offen legen. Spezielle Fragetechniken würden zudem helfen, sich in andere zu versetzen. „Es ist wichtig, die Sprache des jeweiligen Mitarbeiters zu sprechen und seine Denkweise zu verstehen. Das kann beim Lagerarbeiter anders aussehen als bei einer kaufmännischen Kraft“, so Kirchner.

Zum Begriffsstreit sagt Kirchner, dass ein Vorgesetzter natürlich beides tun müsse: anweisen und coachen. Er persönlich lasse das Ergebnis in Coaching-Gesprächen offen: „Ich frage den Mitarbeiter, was und wo er hin will. Wir überlegen dann aber auch, wie das ins betriebliche Umfeld passt.“ Es gehe also weniger um die private Person des Mitarbeiters mit seinen Zielen, sondern darum, wie er für das Unternehmen seine Potenziale entwickeln kann. Allerdings springe man schon ein wenig zwischen Anweisen und Coachen hin und her.

Druck auf jeden Mitarbeiter

Ähnlich geht Cordula Lienert (Name geändert) mit Coaching um. Sie ist Abteilungsleiterin von 18 Mitarbeitern bei einem DAX-Unternehmen der IT-Branche. „Meine Abteilung beschäftigt sich mit Qualitätssicherung. Die Leute müssen eine hohe Prozesskonformität und Selbstführungskompetenz mitbringen“, erzählt die 50-jährige. Natürlich ginge es ihr darum, die Leistungspotentiale der Mitarbeiter voll auszuschöpfen. Allerdings sei keiner gezwungen, sich coachen zu lassen. Nur müsse ihm klar sein, dass dies zu seinem Nachteil werden könne, wenn er nicht entwicklungsbereit ist.

„Das Unternehmen steht unter einem Druck, der auf jeden Mitarbeiter wirkt. Mein Ziel ist es, meine Leute so selbständig zu machen und zu unterstützen, dass die die Last tragen können und kreativ bleiben“, sagt Lienert.

Christopher Rauen winkt ab. Gängige Mitarbeitergespräche würden zu Coachings hochstilisiert: „Das sind doch Selbstverständlichkeiten, um die es da geht.“ Firmen würden sich nicht trauen, zuzugeben, dass sie jahrelang ihre Mitarbeiter vernachlässigten und jetzt erst auf diese zugehen. Damit die Manager dabei nicht das Gesicht verlören, würden sie von Coaching in der Führung reden.

Einen Nutzen haben Coach-Ausbildungen für Manager aber in jedem Fall, so Rolf Meier. In vielen Seminaren würde darauf geachtet, dass die Teilnehmer ihre Kenntnisse direkt im Job anwenden und sich selbst coachen - Manager, die an sich selbst arbeiten wollten. Das ist doch schon was. Nicht nur für Werner, Uschi und Norbert.