© Illustration Cyprian Koscielniak
Der Auftritt ist unvergessen. Nach einer nicht für möglich gehaltenen Aufholjagd trat Gerhard Schröder am 18. September 2005 in der Elefantenrunde im Fernsehen auf. Berauscht vom eigenen relativen Erfolg und der vagen Aussicht, sogar die stärkste Fraktion im Bundestag zu stellen, trumpfte der noch amtierende Bundeskanzler am Wahlabend auf. Er maßregelte die Moderatoren, verhöhnte seine politischen Gegner und gab seiner Herausforderin Angela Merkel zu verstehen, dass sie ihn nicht ablösen könne. „Niemand außer mir ist in der Lage, eine stabile Regierung zu bilden“, spottete er, halb triumphierend, halb im Wissen, das Amt in einer möglichen großen Koalition damit für Merkel noch teurer zu machen.
Schröder, der niemals einem Vorgesetzten zuarbeiten musste, der 15 Jahre die Verantwortung trug - erst als Ministerpräsident, dann als Kanzler -, erhob einen Anspruch darauf, dass sich daran selbst durch die Schwäche seiner SPD bei der Wahl nichts ändern dürfe. Nachher kam es doch anders; Merkel ist bis heute Regierungschefin. Schröders Fernsehauftritt dagegen blieb bis heute eine der eindrucksvollsten Vorführungen des Modells „Alphatier“.
Kommunikativer, weniger konfrontativ, ein wenig biegsamer
Sechs Jahre später purzeln reihenweise Führungskräfte, die eindeutig diesem Modell zuzuordnen sind. Wenige Monate nach dem Rücktritt von Bundesbank-Präsident Axel Weber scheidet bald auch sein Mitstreiter im Rat der Europäischen Zentralbank, Jürgen Stark, aus dem Amt. Die beiden Nachfolger, Jens Weidmann und Jörg Asmussen, gehören einem anderen Typus an: kommunikativer, weniger konfrontativ, möglicherweise ein wenig biegsamer.
Auch in der Unternehmenswelt bahnen sich entsprechende Entwicklungen an: Manager wie RWE-Chef Jürgen Großmann und Josef Ackermann, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank, - auch sie klassische Alphatiere - scheiden demnächst aus. Die jüngeren Dax-Konzernlenker wie Martin Blessing (Commerzbank), René Obermann (Deutsche Telekom) oder Frank Appel (Deutsche Post) geben zumindest nach außen vor, dem weniger dominanten Typus anzugehören, der mehr auf das Zusammenwirken eines Teams setzt.
„Alphatiere trauen sich oft mehr zu als sie können“
In der Fußballnationalmannschaft ist der Wandel längst eingeleitet: Nachdem Michael Ballack von den deutschen Medien jahrelang wider Willen in die Rolle des Leitwolfs gedrängt wurde, erweist er sich gerade in dem Moment als Auslaufmodell, in dem er diese Rolle angenommen hat. Seine Nachfolge als DFB-Kapitän teilte Bundestrainer Joachim Löw demonstrativ auf mehrere Köpfe auf. Dass Philipp Lahm inzwischen mit einer kritisch angelegten Autobiographie bei ihm aneckt, ist auch damit zu erklären, dass sich Löw den modernen Führungsspieler nicht mehr als Alphatier, sondern als Kommunikator vorstellt.
„In Unternehmen haben es die Alphatiere noch nicht so schwer“, beobachtet Marion Büttgen, die den Lehrstuhl für Unternehmensführung an der Universität Hohenheim leitet. „Aber da sie gezwungen sind, künftig mehr Frauen in Führungspositionen zu berufen, werden sie nur erfolgreich sein können, wenn sie weniger auf Alphatiere setzen“, sagt die Professorin für Betriebswirtschaft. Darunter versteht sie Führungskräfte, die von sich selbst eingenommen sind, sehr ehrgeizig, wenig kooperativ, die Verantwortung an sich ziehen und gut delegieren können. Dabei seien sie wenig kritikfähig und dominant. Allzu häufig setzten sie Angst als eines ihrer zentralen Führungsprinzipien ein. „Das sind oft Leute, die sich mehr zutrauen als sie können. Deshalb stoßen sie auch an ihre Grenzen. Dieser Habitus ist bei Frauen seltener“, sagt Büttgen.
An der Spitze angelangt, fehlt vielen Chefs das Gespür für ihre Mitarbeiter
„Es gibt definitiv eine Änderung darin, was Mitarbeiter tolerieren und was als Führungsstil effektiv ist“, sagt Eddie Erlandson, Mitautor des Buchs „Alphatiere: Der schmale Grat zwischen Erfolg und Absturz im Management“. Keineswegs gehe es heute darum, Alphatieren den Weg nach oben zu verbauen. 70 Prozent der Führungskräfte entsprächen nach wie vor diesem Typus, sagt der ehemalige Kardiologe, der seit einem Jahrzehnt mit seiner Ehefrau Kate Ludeman Führungskräfte coacht. Manager von Unternehmen wie Dell, Texas Instruments und General Electric sind durch seine Schule gegangen.
Alphatiere seien natürliche Führungspersonen, hochintelligent und könnten viel besser mit Verantwortung umgehen als ihre Gegenmodelle, schrieben die beiden Amerikaner schon 2004 in einem Artikel für die „Harvard Business Review“. Sie erführen schon frühzeitig im Leben, dass sie smarter als ihre Mitmenschen seien. Sie dächten so schnell, dass sie anderen nicht zuhören müssten. Durch ihre klare Fokussierung auf messbare Ergebnisse stiegen sie schneller auf als andere. Aber einmal an der Spitze angelangt, fehlt ihnen etwas Entscheidendes: Weil sie die Gefühle ihrer Mitarbeiter nicht beachteten, übersähen sie, welche Wirkung sie mit ihrem fordernden und angsteinflößenden Ansatz hätten. Deshalb benötigten sie ein Coaching, um aus guten Managern sehr gute zu machen, denen es gelingt, Mitarbeiter zu inspirieren.
Im 360-Grad-Feedback erfahren Alphatiere von ihren Schwächen
„Jack Welsh von General Electric fing als klassisches Alphatier der alten Schule an“, sagt Erlandson am Telefon. „Danach entwickelte er sich weiter zu jemandem, der kollaborierte, ohne dabei seine eigenen Stärken aufzugeben.“ Auch die Führungsspitze des Computerherstellers Dell stellte sich dem Coaching von Erlandsons Beratungsfirma „Worth Ethic“. Präsident Kevin Rollins erfuhr durch ein 360-Grad-Feedback von seinen Schwächen. Durch seine Meinungsstärke fühlten sich Mitarbeiter eingeschüchtert, was sie als Grund dafür sahen, dass er sie nicht inspirierte. Auch der Vorstandsvorsitzende Michael Dell stellte sich dem Programm. Mit der Hilfe von „Worth Ethic“ schufen beide anschließend eine kooperativere Unternehmenskultur.
Auch Gerhard Schröders Meinungsfreude war unerschütterlich - egal, ob er sich mit einer Sache auskannte oder nicht. „Ich habe nie erlebt, dass er Fragen stellte. Was er machte, war richtig. Was andere machten, war falsch“, erinnert sich Andrea Fischer, die von 1998 bis 2001 unter ihm Gesundheitsministerin war. In einem Gespräch mit Krankenkassenvertretern etwa habe er ihnen schnell klargemacht, was er wollte, obwohl er sich gar nicht mit Gesundheitspolitik beschäftigte.
„Im Vollgefühl ihrer eigenen Bedeutsamkeit“
„Wenn Schröder im Kabinett eine Klarstellung zu einem Streitthema für wichtig hielt, sagte er es vor der offiziellen Tagesordnung. Damit gab er die Linie vor. Das war seine Art, Richtlinienkompetenz zu zeigen“, sagt die ehemalige Ministerin, die in Folge der BSE-Affäre ihr Amt abgeben musste. In den Regierungsrunden habe es immer eine klare Hierarchie gegeben: Schröder, Joschka Fischer, Oskar Lafontaine und Otto Schily hatten etwas zu sagen. Wenn die anderen Minister etwas beitrugen, wurden sie schnell ungeduldig. „Sie sind immer wie Alphatiere aufgetreten - immer im Vollgefühl ihrer eigenen Bedeutsamkeit“, sagt Fischer. Das sei ihnen aber nur gelungen, weil sie auch das intellektuelle Format mitbrachten. „So ist ja auch Joschka Fischers Rolle bei den Grünen zu erklären“, sagt seine Namensvetterin. „Er hatte Einfluss stets ohne ein Parteiamt, weil er die Kraft dazu hatte. Man musste ihn nicht mögen, aber fand seine Vorschläge trotzdem klug.“
Wer ein Unternehmen erfolgreich führen wolle, müsse künftig auf einen kooperativeren Stil setzen, glaubt Betriebswirtin Marion Büttgen. Entscheidungen, die von vielen mitgetragen würden, seien nachhaltiger. Zudem verlange schon die künftig wohl wachsende Zahl von Frauen in Aufsichtsräten, sie von Vorstandsbeschlüssen auf diese Weise zu überzeugen. Auch in der Politik gebe es mit Arbeitsministerin Ursula von der Leyen oder Niedersachsens Ministerpräsident David McAllister Vertreter des neuen Typus. „Allerdings kann dieses Modell in einer Krise auch die schlechtere Besetzung sein“, sagt Büttgen. Dem FDP-Chef Philipp Rösler, der sich bewusst nicht als Alphatier positioniert, falle es schwer, in der Krise seiner Partei als starke Führungskraft zu erscheinen. Allerdings schränkt Coach Eddie Erlandson ein: „Der Typ Kommandeur mag in einer Krise effektiver erscheinen. Langfristig wird sich aber der durchsetzen, der auch auf seine Ratgeber hört.“
