Motivation Auf dem Weg in die innere Kündigung

Die Forschungsfirma Gallup erfaßt jährlich in mehreren Ländern die Motivation der Arbeitnehmer. Ihre Bilanz ist verheerend. In Deutschland sind gerade noch 13 Prozent stark motiviert. Der Rest leistet Dienst nach Vorschrift. Sie verzichten auf Engagement und Eigeninitiative im Unternehmen. Wer innerlich gekündigt hat, will zwar seinen Job behalten, distanziert sich aber emotional vom Betriebsgeschehen. Auf den Punkt gebracht: Betriebsstatisten.

Was ist das für ein Phänomen, die innere Kündigung? Woher kommt die Distanz zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber? Sie ist die Folge einer Vernachlässigung elementarer Bedürfnisse der Mitarbeiter. Nur wer wie ein Betriebsstatist behandelt wird, verwandelt sich auf die Dauer in einen. Die Betroffenen haben eine massive und anhaltende Störung ihres Selbstwertgefühls, ihres sozialen Selbst hinter sich.

Drohung gegen das „soziale Selbst“

"Ein zentraler Faktor für die psychische Gesundheit wie für die Motivation ist es, sich selbst als wertvoll und wichtig zu erleben", erklärt Maja Storch, Projektleiterin am Pädagogischen Institut der Universität Zürich und wissenschaftliche Leiterin des Instituts für Selbstmanagement und Motivation. "Hierzu gehört auch, in den Augen von anderen Respekt zu genießen und soziale Anerkennung zu bekommen. Wird dieses soziale Selbst bedroht, reagiert der Körper genauso mit Stress, wie wenn das physische Selbst bedroht wird." Diese Befunde zeigten, daß das Phänomen Stress im Beruf unzulässig vereinfacht werde. Es werde alleine unter der Perspektive der Arbeitsbelastung betrachtet.

Dabei ist viel mehr nötig für ein gesundes Selbstwertgefühl: etwa die Art und Weise, wie die Belegschaftsmitglieder unmittelbar angesprochen werden, wie sie mit ihren Anliegen, Meinungen, Vorschlägen und auch Wünschen Gehör finden. Wie sie informiert und mit ihrem je spezifischen Wissen und Können leistend und beratend in das betriebliche Geschehen einbezogen werden. Wer die heutigen Mitarbeiter automatisch zu Sensibelchen erklärt, irrt sich gewaltig. "Die innere Kündigung ist das Resultat eines langwierigen Prozesses vieler kleiner Nichtbeachtungs-, Zurücksetzungs- und Zurückweisungserlebnisse", erklärt Professor Hans H. Hinterhuber, Vorstand des Instituts für Unternehmensführung an der Uni Innsbruck. Ab einem bestimmten Zeitpunkt, bei dem einen früher, beim anderen später, ginge es dann nicht mehr. Das Empfinden massiver Frustration gewinne überhand. Um daran nicht zu zerbrechen, klinken die Leute sich innerlich aus.

Wie ist das aufzuhalten

Wie ist diese Entwicklung zu vermeiden oder aufzuhalten? Für Thomas Weegen, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Coverdale Deutschland in München, ist "eines der wirksamsten Gegenmittel eine funktionierende betriebliche Dialogkultur, mit den Mitarbeitern tatsächlich im Gespräch zu bleiben". Die größte Wirksamkeit für das Verhalten der Mitarbeiter sei es, sie nach ihrer Meinung zu fragen und ihr Wissen, ihre Erfahrung, ihre Detailkenntnis einzubinden in die betriebliche Vorbereitung, Umsetzung und Nachbearbeitung von Entscheidungen.

Aufschlußreich auch eine Studie des Beratungsunternehmens Coverdale. Ihre Autoren wollten wissen, warum betriebliche Veränderungsprozesse so häufig fehlschlagen. Ihre Erkenntnis: Werden Veränderungsprozesse in Gang gesetzt, ohne die Mitarbeiter systematisch einzubeziehen und ohne der Belegschaft im Veränderungsgeschehen immer wieder Zeiten zum Atemholen zu geben, floppt der Prozeß. Mitarbeiter fühlen sich in Veränderungsprozessen schlecht informiert, nicht gefragt, von den Veränderungen überrollt. Ihnen fehlt die Zeit, um das Geschehen zu verarbeiten. Das führt zu Unsicherheit im Betrieb, zu der sich ein lähmendes Gefühl von Ohnmacht gesellt. Die innere Distanz zum Chef wächst sich bald zur inneren Kündigung aus.

Wenn es am Vertrauen fehlt

Die Schlüsselrolle für eine innerbetriebliche Dialogkultur spielen die Führungspersonen. In ihnen müssen die Mitarbeiter Vertrauenspersonen sehen. Haben sie daran Zweifel, greifen sie in der Regel auf ein charakteristisches Verhaltenselement der inneren Kündigung zurück: ein taktisch absicherndes Kommunikationsverhalten. "Mitarbeiter müssen heute wieder und wieder die Erfahrung verdauen, daß sachbezogene offene Antworten mehr Nachteile als Vorteile für sie bringen", konstatiert der Stuttgarter Personal- und Laufbahnberater Stefan Müller. "Oder daß Vorgesetzte wie selbstverständlich ihre sachdienlichen Anregungen und Vorschläge als Eigenleistung ausgeben."

Der notwendigen betrieblichen Dialogkultur wenig dienlich ist auch die zappelige Ungeduld, die viele Führungmannschaften zunehmend bestimmt. Die Ausstrahlung der Vorgesetzten, ständig auf dem Sprung, längst mit den Gedanken schon wieder ganz woanders und ununterbrochen fürchterlich unter Druck zu sein, läßt kein tragfähiges Gesprächsverhältnis und schon gar kein stabiles Vertrauensverhältnis entstehen. In den Belegschaften verbreitet sich dann bald das Gefühl, argumentativ immer wieder ins Leere zu laufen. Der nächste Schritt ist die innere Kündigung. Ein übriges tut dazu noch das Statusgehabe. Gerade junge Führungskräfte vergessen gerne: Autorität kommt nur theoretisch aus dem Amt. Praktisch kommt sie aus ihrem Verhalten. Amtsautorität kann man erzwingen, aber nur Persönlichkeitsautorität überzeugt. Und wirkungsvolle Führung ist nichts anderes als wirkungsvolle Überzeugungsarbeit.