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Mitarbeitergespräche Gut, dass wir darüber gesprochen haben

Mitarbeitergespräche verlaufen oft unschön, wenn sie überhaupt stattfinden. Eine vertane Chance, denn sie sind ein wichtiges Führungsinstrument.

© Cyprian Koscielniak Vergrößern

„Klar sind wir im Gespräch. Ich rede doch mit meinen Mitarbeitern - wenn es denn was zu reden gibt“, bekundet vollmundig der mittelständische Firmenchef, der sich in der Rolle des modernen Patriarchen ausnehmend gut gefällt. Offiziell anberaumte Mitarbeitergespräche stehen bei ihm unter Laber-Verdacht und damit auf dem firmeneigenen Index. Bei einem Seminar des Hamburger Managementtrainers Friedemann Stracke findet sich der Mann in guter Gesellschaft. Auch die anderen Geschäftsführer kanzeln Mitarbeitergespräche als Unsinn ab: Warum sollen wir uns mit Gequatsche abquälen, wir verlieren Zeit, die Mitarbeiter verlieren Zeit. Bisher haben wir das nicht vermisst.

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Sie irren, widerspricht Betriebswirt Stracke: „Ein Mitarbeitergespräch ist das beste Führungsinstrument, wenn es gut genutzt wird. Der Mitarbeiter kommt aus der Anonymität heraus und eröffnet neue Aspekte für die Zukunft.“ Kollegen pflichten dem bei. „Es ist sinnvoll und existentieller Bestandteil von Führung. Wenn man Führung ernst nimmt, muss man diese Gespräche führen“, sagt Günther Bergmann, Professor für Personalmanagement an der Hochschule Pforzheim. Und die Berliner Wirtschaftspsychologin Brigitte Scheidt hält Mitarbeitergespräche im Idealfall für ein Frühwarnsystem für Stimmungen sowie für notwendige Änderungen und Verbesserungen. „So erhalten alle Beteiligten substantielle Rückmeldung.“

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In straff geführten Konzernen oder Unternehmensberatungen gehören regelmäßige Mitarbeitergespräche zum Standard. „Und sie werden bei großen Unternehmen populärer“, beobachtet Hochschullehrer Bergmann. Die Treffen sind ritualisiert: Es gibt ermutigende Entwicklungsgespräche, zahlendominierte Zielvereinbarungsgespräche, bilanzierende Jahresabschlussgespräche, entspannte Motivationsgespräche und knallharte Beurteilungsgespräche, die als Up-or-out-Rausschmeißinstrument fungieren. Vor allem die Gespräche, in denen Zielvereinbarungen abgesprochen werden, sieht Stracke „im Kern als Kontroll-, nicht als Motivationsinstrumente“. Der Diplom-Kaufmann, der 20 Jahre als Personalleiter eines großen Versandhauses gearbeitet hat, ärgert sich über den rhetorischen Klimbim: „Key Performance Indicators ist einer der dämlichsten Begriffe, der unterwegs ist.“ Arbeitgeber sprächen von Leistungsbeurteilung, es sei im Kern aber eine „Beziehungsbewertung“.

Vermeidungsstrategie ist keine Lösung

Je transparenter die Regeln eines Gesprächs sind, umso angenehmer scheint es zu verlaufen. „Idealerweise ist es so, dass Führungskräfte ein- oder zweimal im Jahr eine Potentialeinschätzung der Fachkräfte mit wertigen Aufgaben machen und dazu Protokollblätter ausfüllen“, erklärt Günther Bergmann. So kommen die Wünsche des Mitarbeiters zur Sprache. „Nicht jeder will Karriere machen oder den Preis bezahlen, die Stadt oder sogar das Land dafür zu wechseln. Das ist abhängig von der persönlichen Situation.“ Liefen diese Gespräche atmosphärisch gut ab, sehen Mitarbeiter darin die Chance, ein realistisches Feedback zu bekommen. „Sonst sind Gespräche oft ereignisgetrieben, so dass der Eindruck entsteht, nur bei schlechten Ereignissen gibt es ein Gespräch.“ Reibungslos sei der Prozess nicht, sagt Wirtschaftspsychologe Bergmann: Will etwa ein Angestellter unbedingt Filialleiter in der Nachbarstadt werden, hat der Vorgesetzte möglicherweise ein anderes Problem: Er möchte den guten Mann halten und nicht wieder einen neuen einarbeiten müssen.

Stracke schätzt, dass 90 Prozent der deutschen Unternehmen keine oder nur sporadisch Mitarbeitergespräche führen. In der Praxis, so erklärt der Leiter des Hamburger Instituts für Managerberatung und Persönlichkeitsdiagnostik, „würden viele Führungskräfte am liebsten nur schriftlich führen“. Und es gibt den Ressortleiter eines Verlags, gebeutelt durch Sparauflagen, der Gespräche resigniert abblockt mit dem Argument: „Ich kann keinem von euch eine Perspektive bieten.“ Diese Vermeidungsstrategie ist keine Lösung, aber irgendwie auch menschlich.

Oft fehlen konkrete Informationen

„Offenbar empfinden beide Seiten das Mitarbeitergespräch als unbehaglich“, sagt Stracke und nennt Gründe: Der Mitarbeiter befürchte Kritik. Dem Chef wiederum fehlten oft konkrete Informationen, er fürchtet, mit Dingen konfrontiert zu werden, die er nicht widerlegen kann. Nicht umsonst gibt es das schöne Zitat des Schriftstellers Siegfried Lenz: „Jedes Gespräch hat einen Aspekt von Selbstverteidigung.“

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