Management Schockstarre in der Personalabteilung

Krise meistern – Beschäftigung sichern“, so ist vollmundig das Memorandum der Deutschen Gesellschaft für Personalführung überschrieben. Diese ist die größte deutsche Standesvertretung der Personalmanager. Gerade hat sie versucht, öffentlich Profil zu gewinnen – entlarvend harmlos. Der Verband tritt gegen einen „kurzzeitigen Stellenabbau-Aktionismus“ an. Deswegen, so heißt es, setzten „zahlreiche der beschäftigungsstärksten Mitgliedsunternehmen der DGFP auf eine verantwortungsvolle Personalpolitik“. Zahlreiche Unternehmen, nicht alle. So verpufft praktisch ungehört, wofür Audi, BASF, Daimler, Eon, MAN, RWE, Siemens, Drägerwerk oder Trumpf ihren Namen hergeben. Sie sprechen sich für Flexibilität und Weitblick in der Personalpolitik aus. Aber wo sind die Personalmanager, die das verkörpern?

Professor Jutta Rump, geschäftsführende Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability an der FH Ludwigshafen, arbeitet an einer wissenschaftlichen Studie über die Zukunft der Personalpraxis. Rund 40 Interviews hat sie schon geführt, vor allem in der Auto- und in der Zuliefererindustrie. Ihre Fragen sollten offene Antworten ermöglichen. Was sie erfuhr, ist bedrückend: „Personalmanager sind im Schockzustand.“ Ihre Steuerungsinstrumente seien zu langsam für die sich überschlagenden Anforderungen von außen, lautet Rumps Befund.

Unternehmen fürchten um ihre Glaubwürdigkeit

Unternehmen fürchteten um ihre Glaubwürdigkeit gegenüber den Angestellten, hat Rump beobachtet. Mit Versprechungen der Boom-Jahre von Work-Life-Balance und langfristigen Entwicklungschancen hätten sie gute Leute geholt, die sie gerne halten würden. Fachkräftemangel, Alterung der Belegschaften, das sei schließlich nicht aus der Welt. Nun verfallen Personalmanager auf Einstellungsstopps, beenden befristete Verträge, lagern Betriebe aus, streichen Weiterbildungsetats und die Zahl der Dienstreisen. „Eigentlich Peanuts“, glaubt die Wissenschaftlerin, „machen wir uns nichts vor, es wird auch Downsizing geben.“

Rump ist auch Vorstandsmitglied der „Initiative Wege zur Selbst-GmbH“. Das Netzwerk schreibt sich innovative Personalarbeit auf die Fahnen. Gerade erst haben sie engagiert diskutiert, was die Rezession für ihre Arbeit bedeutet – intern. Es heißt, einige Mitglieder hätten gute Ideen, aber auch Angst, darüber öffentlich zu reden. Weil ihre Vorschläge nicht in übliche Schubladen passten, weil sie Angst hätten, ausgelacht zu werden.

Win-Win-Situation für Wüstenrot

Fernab der Fachzirkel redet doch einer: Dieter Gakstatter, Personalberater der Wüstenrot Bausparkasse. Die muss 1000 Arbeitsplätze streichen, ein Drittel der Belegschaft. Gakstatter kann das nicht verhindern, doch er kann vorbeugen, damit sich der Abbau nicht eines Tages rächt. „Studienbegleitung“ heißt sein Modell schwäbisch-schlicht. Es geht weniger um die Politur der Arbeitgebermarke als um ein unternehmerisches Ziel, die Bindung junger Mitarbeiter. Kollegen kurz nach ihrer kaufmännischen Ausbildung werden ermuntert, ein Studium aufzunehmen, ohne den Kontakt zum Unternehmen aufzugeben. 40 Tage im Jahr sollen sie arbeiten, dafür bekommen sie ein Teilzeitgehalt, ein Taschengeld, bis sie ihr Examen haben. Wüstenrot übernimmt die Studiengebühren.

Zunächst sind die jungen Leute also praktisch von der Gehaltsliste verschwunden. Die Aufwendungen seien relativ gering, denn selbst hausinterne Weiterbildung koste schnell mehrere tausend Euro, rechnet der Personalprofi vor. Die Investition in das Studium verspricht eine bessere Rendite. Zum einen stehen die angehenden Akademiker als saisonale Arbeitskräfte zur Verfügung. Und bald sind sie zum Anwärter auf Führungsfunktionen gereift. „Da muss dann nicht erst die Praxis zur Theorie kommen. Eine Win-Win-Situation.“ Gakstatter hat eine Zielgruppe von 10 bis 20 Mitarbeitern jährlich ausgemacht, die ersten Verträge werden gerade unterschrieben.

Ein merkwürdig humanistisches Selbstverständnis

Auch Siegfried Baumeister, als Leiter Personal und Organisation der Voss Automotive GmbH ein alter Haudegen der Personalerzunft, hält Schockstarre nicht für einen wünschenswerten Zustand. Eines plagt ihn: „Die meisten Personaler verschaffen sich nicht die Geltung, die sie brauchen, um sich in der Geschäftsführung durchzusetzen.“ Der amerikanische Management-Guru Dave Ulrich habe ihnen eine selbstbewusste Rolle als „Business Partner“ ins Stammbuch geschrieben, doch Baumeister will mehr: nicht nur Partner derer sein, die wirtschaften, sondern „part of the business“, Teil des Geschäfts. „Wir haben oft ein merkwürdig humanistisches Selbstverständnis, als wären wir etwas Exotisches“, ätzt Baumeister, „wir handeln nicht im höheren Auftrag, Entlassungen in jedem Fall zu verhindern. Nur fair muss es eben zugehen.“

Intelligente Antworten auf die Krise sucht auch das „Personalmagazin“. Die Redaktion hat ihr Fachpublikum aufgerufen, zu erzählen „welche innovativen Ansätze“ es gibt, die über das klassische Instrumentarium hinausgehen. Spontan hätten sich vor allem Berater gemeldet, die ihre eigenen Konzepte verkaufen wollen. Chefredakteur Randolf Jessl vermutet: „Viele Personaler sind desinteressiert, weil sie wissen, dass eh die Geschäftsführung knallharte Vorgaben macht, die sie umzusetzen haben.“ Personalkosten zu hoch? „Das werden sie arbeitsrechtlich sauber abwickeln müssen“, erwartet Jessl. „In diesen harten Zeiten wird alle schöne Theorie von nachhaltiger Personalarbeit auf die Probe gestellt.“

Das sieht auch Christiane Gräfin Matuschka so, Direktorin der Personalberatung Mercuri Urval. „Viele verstecken sich hinter Aufhebungsverträgen.“ Allerdings hätten die Personaler auch keine andere Wahl, ist sie überzeugt, etwa weil der Kapitalmarkt Entlassungen honoriere, nicht Flexibilität. Baumeister entgegnet: „Bei aller Kreativität im Umgang mit den Personalkosten, es muss sich ja rechnen lassen, das Unternehmen muss überleben. Wenn die Bude brennt, können Sie keinen kreativen Workshop machen.“

Nicht so tun, als wäre alles noch wie gestern

Der Bonner Arbeitsrechtler Professor Gregor Thüsing wirft manchem Arbeitgeber vor, den Druck der Krise auszunutzen, „weil sie das intern nicht hingekriegt haben“. Seine Kritik: „Es fehlt an vorausschauender Flexibilisierung.“ Das zielt auch auf Arbeitnehmer und gelte etwa für Ideen wie Vergütung je nach Auftragslage. „Erhebliche Einschnitte ins Geld sind nicht möglich. Diese Solidarisierung kriegen Sie in den Betrieben nicht hin.“ Dabei erlaube das Bundesarbeitsgericht 25 bis 30 Prozent „widerrufliche Gestaltung“ der Vergütung, die an den Unternehmenserfolg geknüpft wird. Aber das werde nicht ausgenutzt, bedauert Thüsing, wenn auch verständnisvoll. Arbeitgeber müssten wissen, wie viel sie als Lohnsumme zu zahlen haben – und Arbeitnehmer, was sie in der Tasche haben. Das gelte vor allem in schlechten Zeiten. Schließlich könne es passieren, dass erst das Gehalt sinkt und damit die Ansprüche auf Arbeitslosengeld. Und wenn dann der Job doch noch verlorengeht, ist der Schlamassel groß.

Eine komplizierte Welt. Auch überrumpelte Personalmanager hätten Erwartungen zu erfüllen, sagt Beraterin Matuschka. „Glauben Sie, die wollen Tausende Menschen entlassen? Nein, die wollen sich viel lieber um Personalentwicklung kümmern.“

So wie Stefan Kraft, Leiter der Konzernpersonalentwicklung bei Conti. Mitten in der Autokrise redet auch der Mann in Hannover von Mitarbeiterbindung. „Transparenz, Fairness, Leistungsdifferenzierung auch beim Gehalt, den Guten zeigen, dass sie gut sind“, darauf komme es an. Und auf gute Kommunikation. Conti soll Qualifizierungskosten um 25 Prozent senken. Aber, Kraft sieht das Positive, noch immer seien schließlich 75 Prozent da. „Wir können einfach nicht so tun, als wäre alles noch wie gestern.“