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Veröffentlicht: 28.12.2016, 06:00 Uhr

Kommunikation im Beruf „Hey Leute, Feedback ist gut!“

Um die Kommunikation unter Kollegen zu verbessern, hat das Softwareunternehmen Amadeus ein Computerspiel entwickelt. Hilft das, eine offene Kultur zu fördern?

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© Amadeus Vorbild Luftfahrt: Das Computerprogramm Amadeus orientiert sich am menschlich korrekten Umgang und der offenen Kultur in der Branche.

Stellen Sie sich vor, Sie wollen Ihren Chef auf einen Fehler hinweisen. Aber wie gibt man ihm eine angemessene Rückmeldung? Und was passiert, wenn der Chef auch noch aus einem anderen Land kommt? Passende Antworten auf solche Fragen soll das Computerspiel „Crew“ finden helfen. Dabei soll sich der Mitarbeiter durch virtuelle Rollenspiele das entsprechende Verhalten in Feedback-Situationen antrainieren. Entwickelt wurde das Spiel für die Mitarbeiter des Softwareunternehmens Amadeus. „Wir haben eine offene Unternehmenskultur, aber wir haben auch 135 verschiedene Nationalitäten“, erklärt Sabine Hansen-Peck den betrieblichen Hintergrund für ihren Vorstoß. „Daher sollten kulturelle Unterschiede keine Schwäche sein, wenn es um das Feedback für den Chef oder Kollegen geht.“ Der Anbieter Amadeus versteht sich dabei als eine Wissensgemeinschaft: Wissen, Meinungen und Ideen seien insbesondere für dieses Unternehmen wichtige Ressourcen.

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Ohne eine passende Feedbackkultur bestehe die Gefahr, dass das vorhandene Wissen nicht ausgeschöpft werde, ist die Personalchefin des 14.000 Mitarbeiter starken IT-Konzerns überzeugt. Ihr Unternehmen bietet vor allem Technologien für die Reisebranche an. Bekannt ist das gleichnamige Flugreservierungssystem. Nach eigenen Angaben finden über Reisebüros jährlich 566 Millionen Buchungen mit Amadeus-Software statt. Zu den Stammkunden von Amadeus zählen daher Reisebüros, Fluggesellschaften und Hotels. Der europäische Konzern mit Sitz in Madrid ist noch an 72 weiteren Standorten rund um den Globus vertreten - und mit einem Rechenzentrum in Erding in der Nähe von München.

Die internationalen Teams müssen in ständigem Kontakt mit den Kunden stehen, um die Systeme anpassen zu können. Ein regelmäßiges Feedback von beiden Seiten ist dabei die Grundvoraussetzung für eine effizient betriebene Softwareentwicklung. Allerdings fehle den Mitarbeitern dabei oft das Verständnis für die kulturellen Unterschiede in den verschiedenen Ländern, sagt Hansen-Peck. Solche Reibungsverluste in der Kommunikation verursachten dann Frustration und Missverständnisse. „Ich glaube aber, es gibt eine passende Sprache, um ein bestimmtes Anliegen angemessen rüberzubringen, ohne die andere Kultur zu verletzen“, umschreibt die Personalmanagerin ihre Aufgabe. Kulturelle Vielfalt sehe sie als die Stärke des Unternehmens.

Heterogene Teams sind kreativer

Eine fremde Kultur zu verstehen bedeutet in erster Linie, sich seiner eigenen Kultur bewusst zu werden und diese zu reflektieren. So ist das, was wir als normal, gut oder schön empfinden, keineswegs selbstverständlich, sondern nur innerhalb unserer Kultur gültig. Wenn Menschen unterschiedlicher Kulturkreise aufeinandertreffen, kann es daher zu einem Kulturschock kommen. Dass dieselben Sachverhalte in verschiedenen Kulturen unterschiedliche Bedeutungen haben können, hilft, sie aus einer neuen Perspektive zu sehen. Deshalb sind Studien zufolge heterogene Teams nach einer anfänglichen Findungsphase kreativer und lösen Probleme besser und schneller als homogene Teams. Als internationalem Konzern sei es Amadeus wichtig, seine Mitarbeiter auf kulturelle Unterschiede aufmerksam zu machen und die Kommunikation zu verbessern. „Dafür braucht es eine gemeinsame Sprache“, sagt Hansen-Peck.

Das hört sich leichter an, als es ist. Denn Sprache ist immer auch kultureller Ausdruck einer bestimmten Art zu denken. Deshalb ist die englische Sprache für Nichtmuttersprachler auch nur bedingt eine gemeinsame Sprache. Laut Hansen-Peck muss daher der Feedback-Wille an erster Stelle stehen, vor allem in Konfliktsituationen. Dazu müsse das Unternehmen seine eigene Kultur überstülpen und sehr konkret definieren, welches Verhalten von den Mitarbeitern erwartet werde, sagt die Personalchefin.

Hierfür habe Amadeus umfangreiche Recherchen angestellt, auch mit Experten aus Luftfahrtindustrie, Neurowissenschaften und Organisationspsychologie. Am Ende habe man sich für die Luftfahrtsprache entschieden - eine sehr klare Sprache, die sich gerade in Extremsituationen bewährt habe, sagt Hansen-Peck. So gebe es Beispiele von Fluggesellschaften, die Flugzeugabstürze aufgrund fehlender Feedbackkultur verzeichnet hätten. Nach entsprechenden Schulungen habe dies aber beendet werden können. An diesem Vorbild sei auch das sogenannte „Clear & Calm-Modell“ entstanden.

„Nur ein Anhaltspunkt“

Clear steht dabei für die Seite des Feedback-Gebers, der sein Feedback - so die Erwartungen und Vorgaben - konstruktiv, in angemessener Sprache, unter Abschätzung der Auswirkungen, mit einem bestimmten Handlungsziel sowie unter Berücksichtigung der persönlichen Beziehung dem Feedback-Empfänger überbringen soll. Dementsprechend soll der Feedback-Empfänger die Rückmeldung im Sinne von Calm, also mit Einfühlungsvermögen, im Bewusstsein der eigenen Gefühle und der des anderen sowie in angemessener Sprache entgegennehmen und bewältigen. „Das Modell soll nur ein Anhaltspunkt sein, damit wir nicht unnötig emotional auf Feedback reagieren“, sagt die Personalchefin.

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Hansen-Peck erzählt, dass ihr Team seit 2014 mit Entwicklern das Konzept erarbeitet habe, um die Schulungen zur Feedbackkultur in Form eines Computerspiels zu gestalten. Nun stehe es den Amadeus-Mitarbeitern auf freiwilliger Basis im Intranet zur Verfügung.

Bisher gibt es zwei Level, in denen man eine von zwei Personen in einer Flugzeug-Crew spielt, die entweder Feedback geben oder empfangen muss. Dabei kann man in einem zweiten Durchgang jeweils die Rolle des anderen einnehmen. Die digitalen Protagonisten kommen aus unterschiedlichen Hierarchieebenen und Herkunftsländern. Über die kulturellen Eigenheiten der Länder kann man sich per Informationsblatt einen kurzen Überblick verschaffen. Während des Spiels muss man ein Gespräch führen, wobei immer zwei bis drei verschiedene Antwortmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Darauf reagiert der virtuelle Gesprächspartner auch aufgrund seines persönlichen Hintergrunds entsprechend positiv oder negativ. Punkte gibt es jeweils dafür, wie sich die eigene Kommunikation auf die Inhalts- und auf die Beziehungsebene mit dem Gegenüber auswirkt. Wenn man mit seiner Kommunikationsweise zu viele negative Reaktionen beim anderen hervorruft, stürzt das Flugzeug symbolisch ab. Die Situationen im Spiel sind laut Hansen-Peck im wahrsten Sinne des Wortes „nicht aus der Luft gegriffen“ und basieren auf den Erfahrungsberichten von Piloten und Crew-Mitgliedern.

Mehr als 6000 Mitarbeiter haben das Spiel schon gespielt

Das Ziel der Personalchefin, mit dem Spiel zum Kulturwandel im Unternehmen beizutragen, ist ambitioniert. Doch Erich Barthel, Professor für Unternehmenskultur und Personalführung an der Frankfurt School of Finance and Management, hält die Hoffnung für berechtigt, dass es funktioniert. So zeigten Beispiele anderer Unternehmen wie das der Londoner U-Bahn, dass durch Spiele oder „Gamification“ Verhaltensänderungen herbeigeführt werden könnten. „Das scheint ein Trend der Zeit zu sein“, sagt Barthel. Auch die Nähe der Crew-Situation zu Tätigkeiten bei Fluggesellschaften helfe den Mitarbeitern, sich mit den Protagonisten zu identifizieren. Gleichzeitig finde die Situation nicht zu nah am tatsächlichen Arbeitsplatz statt, um sich persönlich angegriffen zu fühlen. Eine Verbesserung der Feedbackkultur sei grundsätzlich genau der richtige Ansatz. „Für die Weiterentwicklung von Organisationen scheint Feedback das Instrument zu sein. Aber das ist bei den meisten noch unterentwickelt“, sagt der Professor. Auch die Idee, über die Sprache eine gemeinsame Basis zu schaffen, hält er für sinnvoll: „Kommunikation findet ja eigentlich am besten statt, wenn man sich versteht.“ Ein Satz so trivial wie tiefgründig. Letzten Endes hänge der Erfolg des Spiels aber davon ab, wie begeisterungsfähig die Mitarbeiter dafür seien.

Und was sagen die Spieler? Bisher haben laut Hansen-Peck mehr als 6000 Amadeus-Mitarbeiter das Crew-Spiel gespielt. Ihrer Einschätzung nach spreche das Format insbesondere die 5000 Entwickler im Unternehmen an. Frank Richter, Departmentmanager im Erdinger Rechenzentrum, sagt, er sei begeistert gewesen von der leichten Verständlichkeit des Spiels. Gleichzeitig sei es ein willkommener „Tritt in den Hintern“ gewesen, um das Bewusstsein für interkulturelle Zusammenhänge und die Wichtigkeit von Feedback wieder zu schärfen. Als Leiter von fünf internationalen Teams sehe er das Spiel als echte Unterstützung für den Kulturwandel im Unternehmen, nicht nur als i-Tüpfelchen. Er selbst habe sogar vor einem Treffen mit einer asiatischen Fluggesellschaft das Infoblatt im Crew-Spiel zum kulturellen Hintergrund der betreffenden Nation konsultiert. „Dadurch fühlte ich mich ein bisschen sicherer“, sagt der Dreiunddreißigjährige. Vor kurzem habe er sogar einem Kollegen, der Schwierigkeiten mit Feedback hatte, geraten: „Warum spielst du nicht mal ein paar Runden?“ Das würde die Personalchefin sicher freuen. Denn ihr gehe es mit dem Spiel auch um die Symbolwirkung: „Ganz wichtig ist uns, zu sagen: Hey Leute, Feedback ist gut!“

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