Als am 11. März 2011 ein schweres Erdbeben den Nordosten Japans erschütterte, ahnte niemand, welches Ausmaß die Katastrophe am Ende noch annehmen würde. Aktuellen Schätzungen der Behörden zufolge richteten allein das Beben und der folgende Tsunami einen Sachschaden in Höhe von 148 Milliarden Euro an - von der humanitären Tragödie mit fast 15 500 Toten und der atomaren Kontamination ganzer Landstriche durch das havarierte Kernkraftwerk Fukushima einmal abgesehen.
Angesichts solcher Katastrophen einen halbwegs kühlen Kopf zu bewahren und trotz Tod, Zerstörung und allgemeinem Chaos den Überblick nicht zu verlieren ist nicht leicht. Für Susanne Meier, Katastrophenmanagerin der DHL, des Logistik-Tochterunternehmens der Deutschen Post, und viele andere Leiter von Krisenstäben in Wirtschaft und Verwaltung gehört genau das zur regelmäßigen Herausforderung ihrer Arbeit.
Seit gut 20 Jahren ist die Volkswirtin verantwortlich für die „Desaster Response Teams“ der Post. Rund um den Globus leistet diese Krisenreaktionstruppe nach Naturkatastrophen logistische Soforthilfe. „Wir konzentrieren uns dabei auf die Flughäfen“, erklärt Susanne Meier, die offiziell den Titel „Abteilungsleiterin Corporate Responsibility - GoHelp“ führt. „Unsere Mitarbeiter können binnen 72 Stunden an jedem Flughafen der Welt sein“, sagt die Managerin. Träfen die Logistiker in Krisengebieten ein, gehe es vor allem um eines: den Umschlag der Hilfsgüter zu organisieren, um Engpässe („Flaschenhälse“) und Verzögerungen beim Weitertransport an die Hilfsbedürftigen zu vermeiden. Mit speziellen Katastrophenübungen bereiten sich die im Mittleren Osten, in Asien und Lateinamerika stationierten Teams auf ihre Einsätze vor.
Drei Phasen
Kommt es zum Ernstfall, wie etwa bei den schweren Erdbeben auf Haiti im vergangenen Jahr, sind die DHL-Leute zwischen zwei und fünf Wochen vor Ort. Mit Gabelstaplern, Laptop und logistischem Sachverstand helfen sie, Zelte, Lebensmittel oder Medikamente zügig zu entladen, zu sortieren und auf den Weg zum Bestimmungsort zu bringen. Gesteuert werden die Einsätze von den drei regionalen Standorten Singapur, Dubai und Panama aus - in enger Abstimmung mit der Zentrale in Bonn und der Koordinierungsstelle der Vereinten Nationen für humanitäre Angelegenheiten. Über die Kosten solcher Engagements hüllt man sich bei der DHL in Schweigen. Klar ist, dass der Aufwand je Einsatz schnell 100.000 Euro und mehr erreichen kann. Auch die Zahl der Einsätze pro Jahr ist vorab nicht oder nur sehr vage kalkulierbar.
Hilfe für andere ist aber nur die eine Seite professionellen Krisen- und Katastrophenmanagements. „Viele deutsche Unternehmen arbeiten heute global und sind deshalb selbst direkt von Naturkatastrophen, Bürgerkriegen, aber auch Piraterie oder Terrorismus betroffen“, sagt Frank Roselieb vom Krisennavigator - Institut für Krisenforschung, einem Ableger der Christian Albrechts-Universität in Kiel. Als geschäftsführender Direktor unterstützt er mit seinen Mitarbeitern Unternehmen und staatliche Institutionen bei der Bewältigung von Großschadensereignissen - von der Schiffshavarie bis zum Kraftwerksstörfall oder Lebensmittelskandal. „Unser Schwerpunkt liegt dabei auf der Kommunikation“, sagt Roselieb.
Laut offizieller EU-Definition gilt als Krise „jedes Ereignis, durch das akute Gefahren für Menschen und Tiere, die Umwelt, die Reputation oder für Vermögenswerte drohen“. Allgemeine betriebliche Risiken und allgemeine Lebensrisiken seien damit von vornherein ausgenommen. „Von einer Katastrophe sprechen wir formell erst“, so erklärt der Forscher, „wenn sich die akute Gefahr bereits zu einem realen Schaden entwickelt hat, der nicht mehr umkehrbar ist; jede noch so frühzeitige Warnung ergo obsolet wäre.“ Bei der Bewältigung einer Krise gelte es dabei grundsätzlich drei Phasen zu unterscheiden: Erstens die Krisendiagnose (was ist passiert? wie ist es zur Krise gekommen?) Zweitens: das operative Krisenmanagement (welche Maßnahmen sind einzuleiten; wer macht was?). Und drittens: die Krisenkommunikation (werden seitens der Führungsebene neben Fakten auch Emotionen nach innen und außen kommuniziert?)
Krisenstäbe binnen weniger Minuten
Nach Roseliebs Einschätzung hängt die Qualität der Katastrophenvorsorge in Unternehmen stark von deren Größe und der jeweiligen Branche ab. Gut vorbereitet seien vor allem die Konzerne, bei denen länderübergreifende Tätigkeiten fest zum Geschäftsmodell gehören - so etwa Fluggesellschaften, Reedereien, Touristiker oder Lebensmittelhersteller.
„Meist finden sich dort schon Krisenbeauftragte und institutionalisierte Frühwarnsysteme“, sagt Roselieb. Global Player wie etwa Bayer, Siemens, Lufthansa oder Unilever rufen bei Anschlägen, Naturkatastrophen oder politischen Unruhen in der Regel binnen weniger Minuten Krisenstäbe zusammen. Nach zuvor genau festgelegten Notfallplänen analysieren diese die Gefahrenlage und leiten entsprechende Maßnahmen ein.
Der Touristik-Konzern TUI etwa musste zu Beginn der politischen Umwälzungen in den arabischen Staaten Nordafrikas binnen weniger Tage die Rückkehr Tausender Urlauber organisieren und eigene Mitarbeiter aus der unmittelbaren Gefahrenzone schaffen. Koordiniert wurde all dies von einem vielköpfigen Krisenstab aus der Firmenzentrale in Hannover.
Regelmäßige Sabotageakte
Auch ein Massentransport- und Logistikunternehmen wie die Deutsche Bahn ist - oft jenseits der öffentlichen Wahrnehmung - regelmäßiges Ziel von Sabotageakten oder ein Opfer unvorhersehbarer Schadensereignisse. Entsprechend hat man das dortige Krisenmanagement über die Jahre professionalisiert.
Gänzlich anders verhält es sich oft noch bei Unternehmen, deren Engagement im Ausland zeitlich begrenzt ist oder bei denen Mitarbeiter an schnell wachsenden Wirtschaftsstandorten „Pionierarbeit“ leisten. „Der klassische Mittelständler hat das Thema Krisenmanagement leider verschlafen“, urteilt Frank Roselieb. Viele Unternehmer scheuten die Investitionskosten. Dabei gehe es in den allermeisten Fällen weit weniger um globale Lösungen als vielmehr um die Frage, wie individuelle Schwachstellen im eigenen Unternehmen effektiv geschützt werden können. Krisen-Audits für Fach- und Führungskräfte, Handbücher und Notfall-Simulationen mit Unterstützung durch externe Spezialisten müssten zudem nicht unbedingt teuer sein, wie der Sicherheitsexperte Wolfgang Salewski sagt. Unter Sicherheitsexperten gilt die Faustregel, dass mit jedem Dollar, der für Risikoverminderung ausgegeben wird, vier bis sieben Dollar an Folgekosten nach einer Katastrophe gespart werden können. „Leider schafft eigener Leidensdruck noch immer am schnellsten ein neues Bewusstsein für die Notwendigkeit solcher Vorsorge“, sagt Frank Roselieb.
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