Karrieresprung Die Mär vom Multitasking

„Sie sind ein Multitasking-Talent und bevorzugen ein vielfältiges Arbeitsgebiet?“ Die ausgeschriebene Stelle klingt nach einem abwechslungsreichen Job. Oder aber nach ständigem Zerrissensein zwischen einzelnen Aufgaben, die bitte alle gleichzeitig zu erledigen sind. Die Fähigkeit des Multitaskings steht bei Führungskräften hoch im Kurs und findet sich entsprechend häufig in Stellenanzeigen.

Zugrunde liegt ein großes Missverständnis - das von der Gleichzeitigkeit. Es beginnt beim Begriff, der ursprünglich aus der Computerwelt stammt. Multitasking bezeichnet dort die Fähigkeit eines Betriebssystems, mehrere Aufgaben („Tasks“) nebeneinander auszuführen. Da die einzelnen Prozesse dabei in kurzen Abständen abwechselnd aktiviert werden, entsteht der Eindruck der Gleichzeitigkeit.

Aufmerksamkeit ist begrenzt

Ähnlich verhält es sich mit dem menschlichen Gehirn: Wie die psychologische und neurologische Forschung deutlich zeigt, ist es nicht in der Lage, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu lösen - jedenfalls nicht optimal. In Experimenten stellten Forscher deutliche Leistungseinbußen bei mindestens einer der absolvierten Aufgaben fest. Aufmerksamkeit läßt sich zwar flexibel verteilen, ist letztlich aber eine begrenzte Ressource. Während automatisierte Prozesse wie Fahrradfahren noch vergleichsweise viele kognitive Kapazitäten frei lassen, benötigen schwierige (Denk-)Aufgaben oder Situationen jenseits der Routine hohe Konzentration.

Die wird im beruflichen Alltag durch das permanente Eintrudeln von dringenden Mails und wichtigen Anrufen aber oft nicht gewährt. Im Gegenteil wird meist auch noch eine schnelle Reaktion erwartet. Die Folge: Durch das permanente „Aufmerksamkeits-Hopping“ entstehen zwar eine gesellschaftlich wertgeschätzte Betriebsamkeit und das subjektive Empfinden von hoher Leistungsfähigkeit. Aber noch lange keine Effizienz. Tatsächlich verliert man auf diese Weise sogar Zeit: Arbeitswissenschaftler gehen davon aus, dass die meisten Menschen sich erst nach etlichen Minuten wieder so konzentrieren können, wie es vor der Störung der Fall war. Unterbrochen werden Kopfarbeiter einer Umfrage der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin aus dem Jahr 2006 zufolge im Durchschnitt alle elf Minuten.

Fehler sind dadurch programmiert. Mehr noch: Im permanenten Streben nach Gleichzeitigkeit werden Gedanken nicht zu Ende gedacht, Informationen nicht hinreichend verarbeitet, Entscheidungen zwischen zwei SMS getroffen. Der Münchner Hirnforscher Ernst Pöppel warnt gar, daß Multitasking zu einem „schizoiden Denkstil“ führe. Monetär messen lassen sich die dadurch verursachten Verluste kaum.

Gleichzeitigkeit hat ihren Preis

Der Preis der Gleichzeitigkeit aber sei hoch - für das Unternehmen wie für den Einzelnen, warnt Martin Schubert, geschäftsführender Gesellschafter der SEC GmbH Consulting & Training: „Durch das ständige zeitnahe Abarbeiten von Aufgaben, die uns von außen vorgegeben werden, gerät leicht die Vision aus dem Blick.“ Anders ausgedrückt: „Wir machen uns kaum Gedanken um das Ziel: Wo wollen wir hin, was wollen wir für uns und die Organisation wirklich erreichen?“, so Schubert. Ein Vorgesetzter, der stets nur eine schnelle Reaktion auf Entwicklungen fordert und darüber vergißt, seine Mitarbeiter auf gemeinsame Ziele und Werte einzuschwören, könne nicht auf deren volle Einsatzbereitschaft hoffen, erläutert Schubert.

Damit sich die Mitarbeiter nicht nur wie ein Hamster im Rad, sondern auch dem Unternehmen zugehörig und seinen Zielen verpflichtet fühlen, brauche es auch eine emotionale Bindung, ergänzt Beate Schneider, Kommunikationstrainerin bei SEC. „Der scheinbare Zwang, stets möglichst viel Zeit zu sparen, führt aber zu einem Verlust an Verbindlichkeit und Beziehungsfähigkeit.“ Kontakte, die nur zwischendurch per Mail gepflegt werden, lassen nun mal wenig Platz für Wertschätzung.

Hinzu kommt: Fühlen sich die Mitarbeiter fremdbestimmt, steigt die psychische Belastung. Für kreative Ideen läßt das ständige Hin- und Herspringen zwischen den Aufgaben keinen Platz, die Lösung bleibt bei aller Hektik unbefriedigend, für ein besseres Ergebnis aber fehlt die Zeit. „Wird der Kunde schnell bedient, sei er auch gut bedient, ist ein Irrglaube“, warnt Schneider.

Wege aus der Multitaskingfalle

In einem gemeinsam veröffentlichten Buch wollen Schneider und Schubert Wege aus der Multitaskingfalle aufzeigen. Die zentrale Frage aus organisatorischer Sicht lautet demnach: Was dient tatsächlich der Effektivität? Die Anweisung etwa, daß jeder Mitarbeiter jederzeit ans Telefon gehen müsse, könne die Kreativität enorm einschränken, warnen die Coaches. Sie raten, unter Einbeziehung der Mitarbeiter Zonen effektiver Arbeit zu schaffen: Wer für ein paar Stunden konzentriert arbeiten möchte, könne sich dafür ungestört zurückziehen. Die zwischenzeitlich eingegangenen Anrufe und Mails beantwortet der Mitarbeiter in bestimmten Zeitfenstern, die er Kollegen und Geschäftspartnern vorab mitteilt. „Die versprochene Antwort muss dann aber auch verbindlich erfolgen“, sagt Schubert. Andernfalls erkaufe man sich die eigene Effizienz auf Kosten anderer.

Jeder Einzelne sei gefordert, sich darin zu üben, Reize auszublenden und seine Aufmerksamkeit zu fokussieren, so Schubert: „Es ist an uns, bewusste Entscheidungen zu treffen.“ Sei es, statt der oberflächlichen Lektüre sämtlicher Zeitungsüberschriften einen Artikel konzentriert zu lesen. Oder aber ein zielführendes Projekt anzugehen statt ein Dutzend Haken - die kurzzeitig zwar befriedigen mögen - hinter eher unwichtigen Aufgaben zu machen. Getreu der alten Weisheit: Weniger ist mehr.