Kampf der Korruption Herr der Richtlinien

Allein scheinen sie es nicht mehr zu schaffen. Wieder hat sich ein Unternehmen einen externen Korruptionsbekämpfer an Bord geholt: Wolfgang Schaupensteiner, Oberstaatsanwalt mit Fachgebiet Wirtschaftskriminalität, wechselt zur Deutschen Bahn. Ende 2006 hatte der von Schmiergeldskandalen erschütterte Siemenskonzern bekanntgegeben, dass künftig der Stuttgarter Oberstaatsanwalt Daniel Noa an Bord sein wird, um den Bereich „Compliance“ abzudecken. Es müssen nicht nur Dax-Konzerne sein, auch die landeseigene Berliner Immobilienmanagement GmbH hat einen Rechtsanwalt aus einer Wirtschaftskanzlei zum Ombudsmann gegen Korruption ernannt.

„Compliance Officers“ heißen die neuen Wachhunde, die von Unternehmen intern und extern rekrutiert werden. „Compliance“ bedeutet eigentlich nicht mehr als die Einhaltung aller Vorschriften. Schaupensteiner und seine Kollegen sollen dafür sorgen, dass es in ihren Unternehmen gar nicht erst zu Korruptionsaffären, schwarzen Kassen oder sonstigen Rechtsverstößen kommt. Noch vor zehn Jahren hätten sich die meisten deutschen Vorstände vielleicht damit zufriedengegeben, einen Aushang mit den einschlägigen Vorschriften am Schwarzen Brett zu machen. Die Kontrolle blieb den einzelnen Abteilungs- oder Zweigstellenleitern, der Rechtsabteilung oder den Mitarbeitern aus der internen Revision überlassen.

Publikumswirksam Korruptionsjäger rekrutiert

Heute werden publikumswirksam große Compliance-Abteilungen eingerichtet und bekannte Korruptionsjäger und Anwaltskanzleien rekrutiert. Nicht nur Schwergewichte wie BASF, Deutsche Bank oder EnBW, auch mittelgroße Unternehmen wollen nicht mehr auf diese Strukturen verzichten. Schon gar nicht, wenn sie in Amerika börsennotiert sind. Hier wird Korruption scharf verfolgt – auch bei ausländische Unternehmen, solange nur ein noch so kleiner Bezugspunkt zu den Vereinigten Staaten besteht. Auch in Deutschland sind die Zeiten vorbei, in denen Schmiergelder steuerlich absetzbar waren. Soeben hat Justizministerin Brigitte Zypries angekündigt, die Vorschriften gegen Korruption im Geschäftsverkehr weiter zu verschärfen.

Ob sich mit dem Namen aber auch die Aufgaben der Anti-Korruptions-Abteilungen ändern, ist ungewiss. Verbirgt sich hinter dem Etikett Compliance Officer ein neues Berufsbild, oder ist es nur die letzte Ausfahrt vor dem Ruhestand für verdiente Mitarbeiter oder wirtschaftsaffine Staatsanwälte? „Mit der herkömmlichen Rechtsabteilung hat die Compliance nichts zu tun“, sagt Jörg Stolzenburg von der Beratungsfirma Towers Perrin, der Unternehmen bei der Einrichtung ebendieser Abteilung unterstützt. Ein „ständiger Staatsanwalt im Betrieb“ sei der Compliance Officer. „Er kommuniziert die Regeln, ermittelt selbst, und allein seine Existenz soll von Fehltritten abschrecken.“ In der Regel direkt beim Vorstand angesiedelt, würde sich der Compliance Officer dessen Autorität im Umgang mit den Mitarbeitern „ausleihen, bis auch der letzte alte Haudegen die neuen Regeln verstanden hat“.

Ständige Präsenz in allen Geschäftsbereichen

Was die neuen Kontrolleure auszeichnet, ist ihre ständige Präsenz in allen Geschäftsbereichen. Sie sitzen schon früh in Vertragsverhandlungen dabei, kommen überraschend für Stichproben vorbei oder lassen sich von Abteilungsleitern berichten, wie die neue „Whistle-Blowing-Hotline“ bei den Mitarbeitern ankommt, über die Rechtsverstöße anonym gemeldet werden können. Sie sind also ständig damit beschäftigt, ihre eigene Existenz im Bewusstsein der Mitarbeiter zu verankern.

Und sie vermitteln mehr, als nur die Gesetzeslage. Der Begriff Compliance ist so konturlos, weil jedes Unternehmen selbst definiert, welche „weichen“ Verhaltensregeln darüber hinaus gelten sollen. Manche verstehen unter Compliance Qualitätsmanagement, andere das Verbot von Mobbing und Diskriminierung im Betrieb, im nächsten Unternehmen geht es um die ethisch korrekte Auswahl von Geschäftspartnern. Vor allem Mitarbeiter in sensiblen Auslandsregionen müssen wissen, wie sie mit Dumpinglöhnen, Kinderarbeit oder den Funktionären autoritärer Regimes umgehen sollen. „Es geht nicht um Gutmenschentum, mit der Compliance verbinden sich ganz harte Geschäftsinteressen“, sagt Jörg Stolzenburg. „Ohne korrektes Geschäftsgebaren drohen Imageschäden oder der Verlust von Aufträgen, vor allem seitens der öffentlichen Hand.“ Dieses Risiko hätten die deutschen Unternehmen erst in den vergangenen fünf Jahren so richtig ernst genommen.

Auf den ersten Blick finden vor allem Juristen Jobs in diesem neuen Aufgabengebiet. Sie überblicken nicht nur die aktuelle Rechtslage, sondern könnten zusätzlich die unternehmenseigenen „Gesetze“ formulieren. Aber wenn es darum geht, die Inhalte möglichst nachhaltig der Belegschaft zu vermitteln, haben auch Betriebswirte, Psychologen oder Kommunikationswissenschaftler eine Chance. In großen Unternehmen werden die Verhaltensregeln meist „kaskadenförmig“ durch die Hierarchiestufen übermittelt: Für Führungskräfte gibt es Präsenzschulungen, weiter unten klicken sich Mitarbeiter durch E-Learning-Programme im Intranet. Bei Unklarheiten kann man das Handbuch mit den „Guidelines“, die „Compliance-Hotline“ oder den Ombudsmann befragen.

Allen die Vorschriften zu vermitteln sei ein „enormer administrativer Aufwand“, sagt Rudolf Zimmermann, Chefjurist und Compliance Officer von ABB Deutschland. Der Energietechnikkonzern hat in aller Welt mehr als 100.000 Mitarbeiter. „Das entspricht einer mittleren Großstadt, man hat nie alles völlig im Griff“, sagt Zimmermann. Tatsächlich wurde im April 2005 bekannt, dass Mitarbeiter der amerikanischen Tochtergesellschaft ABB Network Management Schmiergelder in Höhe von 560.000 Dollar für Aufträge in Lateinamerika und im Nahen Osten gezahlt hatten. Mit den ABB-Verhaltensregeln – „Respekt, Verantwortung, Entschlossenheit“ – hatte dies wenig zu tun. Zimmermann hält die Compliance-Abteilungen trotzdem für ein geeignetes Mittel zur Krisenprävention. Man müsse den Mitarbeitern stets signalisieren: „Auch Spitzenkräfte können ihren Job verlieren, wenn sie die Vorschriften ignorieren.“

Immer wieder Konflikte mit Führungskräften

Bei der alltäglichen Durchsetzung müsse man immer wieder Konflikte mit Führungskräften bewältigen. Zimmermann ist daher überzeugt, dass an der Spitze der Compliance-Abteilung eine „gewisse Seniorität“ unverzichtbar sei. Auch Unternehmensberater Stolzenburg hat beobachtet, dass Compliance Officers meist altgediente Mitarbeiter sind, nicht selten jenseits der Frühpensionsgrenze. „Das ist kein Job für Einsteiger. Erfahrung und Ansehen sind wichtiger als die fachliche Qualifikation.“ Erst langsam entwickele sich diese Tätigkeit zu einem Karrierepfad für Mitarbeiter um die 40 Jahre. Die müssen auch nicht fürchten, auf Dauer mit Kontrollaufgaben befasst zu sein. Aus der Compliance-Abteilung ist der Aufstieg nicht schwer, die Mitarbeiter lernen schließlich das ganze Unternehmen kennen und knüpfen quer durch die Abteilungen Kontakte. Anders als Konkurrenten können sie auch schon früh Führungsstärke und Fingerspitzengefühl beweisen, indem sie das Unternehmen vor Krisen bewahren oder helfen, sie zu bewältigen.

In den Vereinigten Staaten entscheiden sich die Unternehmen zunehmend für junge Compliance Officers. So auch die Personalabteilung des Mischkonzerns General Electric, der bei 300 000 Mitarbeitern in aller Welt auch 550 Compliance Officers beschäftigt. Die Position gilt als Karriereplattform für talentierte Nachwuchskräfte. Ein Beispiel ist Shinji Niioka aus Deutschland. Niioka, 33 Jahre alt und Sohn japanischer Eltern, ist in Deutschland aufgewachsen. Nach dem Jura-Studium in München und New York arbeitete er einige Zeit als Rechtsanwalt und wechselte dann in das Compliance Team von GE. Dort ist er inzwischen verantwortlich für die Einhaltung der Richtlinien von GE für das gesamte asiatische Immobiliengeschäft – von Südkorea über Indien bis Japan, seinem neuen Wohnsitz. Gerade diese Region gilt als schwieriges Pflaster, da Unternehmen sich mit Korruption sowohl von staatlicher als auch privater Seite auseinandersetzen müssen.

Compliance schützt auch die Mitarbeiter

„GE macht hier wie überall auf der Welt gemäß seinen Richtlinien aber keine Kompromisse“, sagt Niioka. Jeder Mitarbeiter erhalte mit seinem Start die Compliance-Regeln, die verbindlich seien. Also was passiert, wenn Zweifel an der Rechtmäßigkeit eines Projektes oder einer Transaktion bestehen? „Ich prüfe die Details jedes Falls sehr genau. Im Zweifel entscheiden wir uns dann lieber gegen einen lukrativen Auftrag als für ein rechtliches oder moralisches Risiko“, sagt Niioka.

Auf die Dauer funktioniere Compliance aber nur, predigen die Unternehmensberater, wenn den Mitarbeitern auch Anreize gesetzt würden. Ihnen müsse kommuniziert werden, dass die Compliance letztlich auch sie selbst schützt. Jedenfalls dürfe die Korruptionsabteilung nicht als Bedrohung empfunden werden. Man muss mit den Kollegen noch in die Kantine gehen wollen. Jörg Stolzenburg beobachtet eine ungute Tendenz der deutschen Unternehmen dazu, nach langer Zeit des Nichtstuns nun auf jeder Ebene wie wild Strukturen für die optimale Überwachung zu schaffen. „Dabei sollten sich die Compliance Officers auf Dauer selbst abschaffen.“