Interview „Der Bauch wird meistens unterschätzt“

Herr Gigerenzer, was ist wichtiger für eine gute Entscheidung: Kopf oder Bauch?

Wir brauchen beides. Nur wird der Kopf meistens überschätzt und der Bauch unterschätzt. Unter Bauch verstehe ich dabei die Intuition. Ich möchte diese Gegenüberstellung von Ratio versus Intuition aufheben, sie bringt einen nicht weiter. Schauen Sie, ein guter Vergleich ist ein Werkzeugkasten. Ich will verstehen, wann man welches Werkzeug verwenden sollte. Und nicht pauschal sagen: Ein Hammer ist besser als ein Schraubenzieher.

Wann lohnt sich denn die Bauchentscheidung?

Nehmen wir ein Beispiel: Wenn ein erfahrener Sportler mit einer Situation sehr vertraut ist, dann ist es sinnvoll, wenn er sich auf seinen ersten Impuls verlässt. Das gilt aber nur für einen Routinier. Der Neuling sollte lieber nachdenken.

Also der berühmte Stürmer, der nicht mehr trifft, wenn er anfängt nachzudenken?

Ja, genau. Wenn so ein Spieler zum Elfmeter antritt und 60.000 Zuschauer johlen, dann wäre es ein schlechter Rat, dass er sich auf die Schrittfolge konzentrieren oder den Winkel anpeilen soll. Der bessere Rat ist, an sein kleines Kind zu Hause zu denken und zu schießen. Die unbewusste Intelligenz ist im Körper, und die darf man in einer solchen Situation nicht stören. Viele Experimente haben gezeigt, dass erfahrene Sportler schlechter werden, wenn man sie instruiert, auf den Ablauf ihrer Bewegungen bewusst zu achten. Das können sie auch strategisch verwenden: Wenn Ihr Partner Sie beim Tennis mit seiner Vorhand an die Wand spielt, dann fragen Sie ihn beim Seitenwechsel: ‚Wie machst du das bloß?‘ Dann haben Sie eine gute Chance, dass er beginnt, darüber nachzudenken, und mit seiner Vorhand nicht mehr zurechtkommt.

Wie kann man diese Erkenntnis auf das Management übertragen?

Wenn Sie eine Sitzung mit Experten planen, dann machen Sie diese kurz. Damit vermeiden Sie, dass die zweit-, dritt- oder viertbesten Lösungen überhaupt diskutiert werden und die besseren stören. Wenn Sie dagegen eine Gruppe von Anfängern haben, dann gestalten Sie das Treffen eher lang und gehen wie beim Brainstorming vor.

Gibt es auch konkrete Beispiele?

Meine Forschung hat den Vorstand einer größeren deutschen Bank animiert, darüber nachzudenken, wie man mit Intuition bei wichtigen Entscheidungen wie Fusionen umgeht. Wenn ein Vorstandsmitglied ein schlechtes Bauchgefühl hatte, so sollte er früher die Gründe dafür artikulieren, und diese wurden dann regelmäßig verworfen. Aber das Wissen, auf dem Intuition beruht, ist ja unbewusst, und daher kann das Mitglied es auch nicht artikulieren. Deshalb macht der Vorstand nun Folgendes: Wenn ein erfahrenes Vorstandsmitglied ein wirklich schlechtes Gefühl hat, dann akzeptieren die anderen das und fragen nach nicht dem Warum.

Was passiert beim Stimmenpatt unter Experten?

Es kann hilfreich sein, danach zu fragen, wer für das vorliegende Problem der bessere Experte ist. Aber es ist nichts sicher in der Welt, wir können nur lernen, besser zu werden.

Wie kann eine Führungskraft eine intuitive Entscheidung eines Mitarbeiters gegenüber der Chefetage verkaufen?

Das ist leider oft sehr schwierig, weil es viel defensives Entscheiden in Unternehmen gibt: Manche Vorgesetzte verlassen sich weder auf die Intuition erfahrener Mitarbeiter noch auf ihre eigene, sondern engagieren lieber eine Consulting-Firma. Wenn dann etwas schiefgeht, ist man ja selbst nicht verantwortlich, wohingegen dies bei intuitiven Entscheidungen der Fall wäre. Selbst wenn die Intuition die besseren Wege zeigt, werden hier zweitklassige Optionen bevorzugt, da sie sich besser verteidigen lassen. Aber diese defensive Kultur und der mangelnde Mut zu Bauchentscheidungen können ein Unternehmen viel Geld kosten und nehmen ihm die Chance, aus Fehlern zu lernen. Denn auch Intuitionen machen Fehler. Defensives Entscheiden ist der Feind von gesunder Intuition und Fehlerkultur.

Wie sähe diese Fehlerkultur denn aus?

Indem man etwa sagt: Das ist mein bester Experte, der hat diese und jene Erfahrung, und es ist vernünftig, darauf zu vertrauen. Und wenn es zu oft schiefgeht, dann ist klar: Das war nicht der richtige Experte. Um die Qualität von Intuitionen zu verbessern, müssen wir diese offen diskutieren. Meiner Erfahrung nach haben die Familienunternehmen am wenigsten Probleme mit Intuition und auch eine sehr gute Fehlerkultur. Man traut dem anderen, man darf auch mal was falsch machen. Und man kann sagen: Ich habe das Gefühl, das machen wir jetzt mal besser nicht, aber warum, kann ich nicht genau in Sprache ausdrücken.

Wie viele Bauchentscheidungen treffen Sie denn jeden Tag?

Mehr als durch bewusstes Nachdenken. Wenn Sie bewusstes Entscheiden so definieren, dass man alle Gründe pro und kontra für jede Option aufschreibt und deren Nutzen und Wahrscheinlichkeiten schätzt und abwägt, dann treffe ich auf diesem Weg so gut wie keine Entscheidungen. So sind Menschen einfach nicht, das macht auch kein Vorstand, den ich kenne. Das wird nur in den Business Schools immer noch so gelehrt. Wenn wir etwa am Institut unser Budget aufstellen, wie sollen wir denn die Wahrscheinlichkeiten für das kommende Jahr numerisch abschätzen? Wir nehmen einfach das Budget vom letzten Jahr und machen dann eine sachliche Adjustierung. So funktioniert das.

Befördern Sie auch aus dem Bauch heraus?

Ja, ich versuche das schon. Kürzlich hat einer meiner Mitarbeiter eine brillante Arbeit in einem Spitzenjournal veröffentlicht. Ich habe ihn daraufhin sofort befördert. Auf Erfolge sollte man spontan reagieren, spätestens am nächsten Tag. Damit wird der Zusammenhang zwischen Leistung und Anerkennung für alle klar erkennbar.

Wie viel Wissen braucht eine Führungskraft, um Experten und ihre Vorschläge beurteilen zu können?

Gar nicht so viel, denn eine gute Führungskraft nutzt andere Experten, und zwar auf allen Ebenen des Betriebs. Ich möchte auch nicht als Direktor am Institut alle Entscheidungen selbst treffen. Ich versuche, so viel Verantwortung wie möglich zu verteilen. Wenn ich beispielsweise eine Sekretärin einstelle, dann ziehe ich für die Auswahl unter den 100 Bewerbungen die wirklichen Experten heran: meine anderen Sekretärinnen. Diese suchen alleine etwa zehn Kandidaten aus, laden sie ein, führen Gespräche und Tests durch und suchen die drei oder vier Besten aus. Erst hier schalte ich mich ein und wähle dann alleine die beste Person aus. Das ist wichtig, damit die Bürde der Entscheidung nicht auf meinen Sekretärinnen lastet. Doch ihre Kompetenz ist eingeflossen, und sie wissen diese Verantwortung zu schätzen. Und das Betriebsklima wird auf menschliche Wärme und Akzeptanz eingestellt, da jeder an der Wahl der neuen Kollegen mit beteiligt ist.