Interkulturelles Training Kampf den Klischees über Indien

Wer in das „Neue Indien“ aufbricht, der findet sich oft schon am Flughafen mitten im „Alten Indien“ wieder: Armut, Lärm und Chaos bestimmen nach wie vor das Land. Doch nicht immer ist es so offensichtlich, manchmal verbirgt sich das Alte auch hinter den modernen Glasfassaden der indischen IT-Metropolen. In Geschäftsbeziehungen und beim Umgang mit indischen Kollegen zeigt sich früher oder später: Es bestehen enorme Differenzen zwischen Ost und West, die sich von der Woge des „New India“ nicht einfach wegwaschen lassen. In einem interkulturellen Training werden neue Brücken gebaut.

Als Manja Grosche vor zweieinhalb Jahren nach Indien kam, war sie Feuer und Flamme für das fremde Land. Die Siemens-Projektleiterin hatte bisher gute Erfahrungen bei der Zusammenarbeit mit indischen Kollegen gesammelt. Entsprechend unvoreingenommen und optimistisch brach sie nach Bangalore auf. Dennoch stieß sie bald auf Probleme, mit denen viele Expats in Indien zu kämpfen haben: „Unsere Vorstellung von Qualität wird hier einfach nicht erfüllt. Das fängt schon beim Klempner an. Der muß dreimal kommen, bis endlich erledigt ist, was zu tun ist“, beschreibt Grosche ihre Erfahrungen. „Das geht am Arbeitsplatz ähnlich weiter. Die Kommunikation ist oft schwierig, Termine werden ohne regelmäßiges Nachfragen nicht eingehalten und ich muß hier viel häufiger Report einholen als das in Deutschland der Fall ist.“

Dann ist eins und eins eben vier

„Am Anfang glaubst du es halt noch. Da sitzen Leute vor dir und du sagst denen, was zu tun ist, die nicken alle ganz überzeugend und du denkst: Ja prima! In der ersten Feedbackrunde stellst du dann aber fest: Es ist nichts von dem passiert, was ich wollte“, so René Seifert, Gründer und Managing Director von Level 360, einer Offshoring-Beratung mit Sitz in Bangalore. Der Unternehmer zeigt aber auch großes Verständnis für das Verhalten der indischen Mitarbeiter: Weder begründete Widerrede noch eigenverantwortliches Denken sind Teil der Ausbildung in Indien. „Wenn der Lehrer an der Tafel steht und sagt, eins und eins ist vier, dann wird an einer indischen Schule nicht protestiert. Dann ist eins und eins eben vier.“ Dahinter verbirgt sich ein den Deutschen heute eher fremdes Denken in Hierarchien, das in Indien nicht nur das Familien- sondern genauso das Berufsleben bestimmt. Einer hierarchisch übergeordneten Person wird nicht widersprochen. Das gebietet außerdem die indische Höflichkeit. Für Führungskräfte aus dem Westen stellt das natürlich ein Problem dar, denn so werden sie niemals von ihren Mitarbeitern auf Fehltritte oder Fehlverhalten aufmerksam gemacht. Deshalb ist die Hilfe von Experten wichtig.

Deutsche wünschen sich Liste von Do's and Dont's

„Ziel eines interkulturellen Seminars ist es, die Sensibilität für die fremde Kultur zu erhöhen“, so Walter Jahn, Berater und Trainer für interkulturelles Management. „Eine zehn-Punkte Liste von Do's and Dont's für Expats in Indien können und wollen wir nicht präsentieren.“ Dabei ist das genau das, was sich die Teilnehmer oft wünschen würden, weiß Petra Vogler, Managerin für interkulturelles Training bei Robert Bosch India Limited. Auch sie vermeidet konkrete Auflistungen von richtigen und falschen Verhaltensweisen in ihren Seminaren, die in der Regel von einem binationalen Team, also einem indischen und einem deutschen Trainer, geleitet werden. Ihr geht es viel mehr darum, ein umfassendes und facettenreiches Bild der jeweils anderen Kultur zu vermitteln. Um das zu erreichen, setzt sie gezielt allgemein bekannte Stereotypen und Klischees ein: „Es ist wichtig, den Teilnehmern gerade zu Beginn einige greifbare Statements über die andere Kultur an die Hand zu geben. So zeige ich indischen Teilnehmern ein Bild von Garmisch im Winter, mit Bergen und Kirchturm, und sage, das ist Deutschland. Ich bekomme ein zufriedenes: Ja, genau, so stellen wir uns das vor, das ist Deutschland. Dann zeige ich aber schnell ein Bild aus der Frankfurter Untergrund-Szene und sage: Und das ist auch Deutschland.“ Am Ende sollen Klischees nämlich abgebaut werden. Die Teilnehmer lernen, auf Grund des neu erlangten, umfassenden Wissens über die Herkunft, Werte und Kultur des Geschäftspartners dessen Denkweise besser nachvollziehen und verstehen zu können. Erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit basiert auf einem solchen gegenseitigem Verständnis - und auf Vertrauen.

Kennenlernen schafft Vertrauen

In Indien werden sehr viele Entscheidungen aufgrund des persönliches Vertrauens zueinander getroffen. „Wer in Deutschland einen Klempner braucht, schlägt die gelben Seiten auf und sucht einen aus“, verdeutlicht René Seifert. „Hier fragst du aber deinen nächsten Nachbarn oder eben jemandem, dem du trauen kannst, und der stellt dir dann den Kontakt zu einem her, der dann wirklich gut ist. Und so funktioniert das auch auf Firmenebene.“

Vertrauen kann aber nur entstehen, wenn man genügend über den anderen weiß. „In interkulturellen Seminaren wird die Fremdartigkeit der jeweils anderen Kultur durch Aufklärung überwunden. So ist es dann möglich, auch Anhänger eines fremden Kulturkreises richtig einzuschätzen“, erklärt Walter Jahn.

Wer sich also schon vor seiner Abreise in das „Neue Indien“ auch auf die alten Werte, Vorstellungen und Verhaltensweisen dieses Landes vorbereitet, erhöht seine Chancen, auf der Basis von gegenseitigem Verständnis und Vertrauen gut funktionierende und erfolgreiche deutsch-indische Geschäftsbeziehungen aufzubauen.