Im Gespräch: Thomas Sattelberger „Wir sind besser als unser Ruf“

Der Personalvorstand der Telekom kämpft gegen den schlechten Ruf seines Unternehmens als Arbeitgeber. Bis zu 4000 Mitarbeiter will Thomas Sattelberger in diesem Jahr einstellen.

Das Image der Telekom ist miserabel. Wie wirkt sich das auf die Nachwuchssuche aus?

Die Deutsche Telekom hat das Zeug und die Gene in sich, um die Konkurrenz abzuschütteln, das Unternehmertum voranzutreiben und die Dienstleistungsorientierung hinzukriegen. Deshalb wird diese im Kern verdammt gute Firma über das heutige, schon nicht unbeträchtliche Maß hinaus in vier oder fünf Jahren in noch größerem Umfang frische Talente benötigen. Deshalb spielt unser Arbeitgeberimage eine Schlüsselrolle. Wenn wir es nicht schaffen, das Arbeitgeberimage in den nächsten Jahren deutlich und signifikant weiter zu verbessern, bekommen wir beim Nachwuchs ein echtes Quantitäts- und Qualitätsproblem.

Wie ist die Stimmungslage innerhalb der Telekom?

Wir sind innen viel besser als unser Ruf. Wer neu zur Telekom kommt, ist überwiegend hochzufrieden und versteht nicht, warum andere Bedenken haben. Wir bieten vielen jungen Menschen hervorragende Chancen. Allein in diesem Jahr wollen wir bis zu 4000 junge Nachwuchskräfte und erfahrene Fachleute einstellen - zusätzlich zu 3800 jungen Leuten, die bei uns eine Berufsausbildung beginnen. Aber dass wir Personal aufbauen, wird weniger wahrgenommen. In der Öffentlichkeit steht der unvermeidliche Personalabbau im Fokus, auch der Streik hat das Image belastet.

Wird der Stellenwert der Personalarbeit für den Unternehmenserfolg unterschätzt?

In vielen Unternehmen fehlt es an Einsicht in die strategische Rolle der Personalarbeit. Personaler gelten oft noch als Ausputzer, die anderen den Rücken gegenüber Arbeitnehmervertretungen und Personalfragen freihalten, Arbeitskonflikte bewältigen und die Administration abwickeln. Aber wenn ein Unternehmen nicht die Talente bekommt, die es braucht, verpufft die beste Innovationsstrategie. Wenn ein Unternehmen nicht die Qualifikation der Mitarbeiter auf dem neuesten technologischen Stand hält, hilft die beste Produktstrategie nicht.

Haben die Hochschulen das schon begriffen?

Sehr eingeschränkt. Leider entspricht die Personalausbildung an den Hochschulen oft nicht dem strategischen Gehalt der Personalarbeit. Aus diesen und anderen Gründen kriegen wir oft nicht die Besten an Bord der Personalfunktion selbst.

Welche anderen Gründe meinen Sie?

Wir Personaler kommunizieren Tiefgang und Faszination der Personalarbeit nicht ausreichend nach außen. Zudem bauen sich viele Personalfunktionen Karrieresilos. Einmal Personaler, immer Personaler. Das muss man aufbrechen. Personalverantwortliche müssen andere Geschäfte kennengelernt haben. Und wir Personaler sind sowohl in der Sprache als auch im Auftritt oftmals keine Geschäftsleute. Wir wirken da eher fade, eher Kurienkardinal als Unternehmer.

Was muss geschehen, um den Bedarf in den technisch-naturwissenschaftlichen Berufen zu decken?

Das Allerwichtigste ist, die Abbrecherquoten an den Hochschulen drastisch zu reduzieren. Mehr Begeisterung bei Schülern für Technik, Mathematik und Naturwissenschaften zu schaffen ist das eine. Aber wir haben unter den Leuten, die sich zum Beispiel für Maschinenbau oder Elektrotechnik entschieden haben, Abbrecherquoten von bis zu 50 Prozent. Ich fordere: Weg mit der Skepsis vor dem Bachelor-Chemiker oder dem Bachelor-Ingenieur. Das sind praxisorientierte, berufsbefähigende akademische Abschlüsse und eignen sich für den, der nicht in den letzten Master-Semestern in die letzten Winkel der Wissenschaft einsteigen will.

Sie reden der guten alten Fachhochschule das Wort?

Nein, ich rede der Bologna-Reform das Wort. Denn auch die Fachhochschulen sind ja zum Teil dem Irrglauben verfallen, sie müssten zu Universitäten werden. Was sich weltweit als Modell durchgesetzt hat, brauchen wir auch in Deutschland: eine sechs- oder achtsemestrige Bachelor-Ausbildung, ergänzt um zwei- oder viersemestrige Master-Studiengänge. Und die müssen nicht unbedingt konsekutiv sein. Das muss auch nach einigen Jahren Tätigkeit im Unternehmen möglich sein, entweder berufsbegleitend oder durch einen zeitweiligen Berufsausstieg. So ist das auf der ganzen Welt üblich, außer in Deutschland. Hier muss alles auf einmal, teuer und komplex geschehen.

Welchen Beitrag können die Unternehmen leisten?

Die Unternehmen müssen mehr Studiengänge anbieten, also duale Studienangebote. Dort sind die Erfolgsquoten enorm hoch, und die Übernahmequoten passen. Das ist der beste Beleg, dass der Bachelor auch in den Ingenieurwissenschaften gut funktioniert. Und in jede Universität gehört mehr Lernberatung. Viele Studenten brauchen Anleitung, um ihr Studium zu strukturieren und zu lernen, mit dem Prüfungslampenfieber umzugehen.

Wie beurteilen Sie die Flut der MBA-Programme in Deutschland?

Der MBA-Markt in Deutschland liegt zehn bis 15 Jahre zurück. Ich wende mich nicht gegen neue MBA-Angebote, ich wende mich dagegen, dass alter Wein in anders benannten Schläuchen verkauft wird. 1997 war ich einer der Väter des europäischen Qualitätssiegels EQUIS. Rund 250 Business Schools sind inzwischen akkreditiert - in Deutschland leider nur zwei, nämlich die WHU in Koblenz und die Universität Mannheim. Deutschland ist im Sinne der MBA-Qualität ein Entwicklungsland.

Sollten die Interessenten also besser einen Bogen um deutsche MBA-Angebote machen?

Die echten MBA-Fans sollten zum einen die guten akkreditierten MBAs suchen. Diejenigen, die sich von einem MBA nur eine betriebswirtschaftliche Bereicherung versprechen, sind sicher auch im Volumensegment des MBA-Marktes gut bedient. Nicht jeder will in die Finanz- oder Consultingbranche. Schließlich gibt es auch viele Mediziner oder Ingenieure, die ihr bisheriges, eher eng fachliches Qualifikationsspektrum erweitern wollen.

Was rät der Personalchef der Telekom einem Studenten mit Führungsambitionen?

Man kann Managementkonzepte im Klassenzimmer lernen, aber man wird dort nicht zu einer Führungspersönlichkeit. Führung erlernt man bei der Gestaltung schwieriger Veränderungsprozesse. Man muss eine Krise erlebt haben, um darin Führungsmann oder Führungsfrau zu werden. Die praktische Konsequenz daraus ist die Gestaltung persönlicher Karrierepolitik, bei der man sich, hoffentlich unterstützt durch Mentoren, Schritt für Schritt in kältere Wasser begibt. Ein gutes Unternehmen gibt seinen Nachwuchskräften möglichst früh unternehmerische Aufgaben, bei denen Erfolg oder Misserfolg eng beieinanderliegen.