Führungsstil Mein Chef, der Rambo

Moderne Chefs sind fröhlich-motivierend im Umgangston, duzen ihre Mitarbeiter und verlangen von ihrem Team vor allem eins: daß es eigenständig arbeitet. Ihre wahren Führungsqualitäten zeigen sie jedoch erst, wenn das Unternehmen eine Krise durchläuft und der logische Zusammenhang zwischen Arbeit und Erfolg baden geht. „Weil der dann entstehende Druck, die Spannungen und Interessenkonflikte außerhalb ihrer normalen Erfahrungswelt liegen“, sagt Walter Jochmann, Vorsitzender der Geschäftsführung von Kienbaum Management Consultants. Verantwortung für Fehler übernehmen, schlechte Nachrichten kommunizieren, Menschen auch unter Anspannung motivieren – diese Seite des Chefseins ist oft nicht gelernt.

"Soso, Sie wollen also mehr Geld?"

So dauerte das lang erbetene Personalgespräch zwischen Mitarbeiter und Chef eines Mobilfunk-Unternehmens eineinhalb Minuten. Es fand zwischen zwei Kundenmeetings statt und endete kurz nach der Eingangsfrage: „Soso, Sie wollen also mehr Geld?“ Der Mitarbeiter fühlte sich abgefertigt. In seiner Abteilung hatten zwei Leute gekündigt, darunter die Teamleiterin. Er arbeitete für drei, ohne daß sein Vorgesetzter das bislang mit einem Wort gewürdigt hatte. Offensichtlich scheute die Führungskraft die Auseinandersetzung mit seinen Forderungen. Mit dem flapsigen Einstieg versuchte sie, ihm den Wind aus den Segeln zu nehmen.

Wie schmerzhaft es ist, wenn die eigenen Bedürfnisse übergangen werden, erfuhr auch die Controllerin in einer Großbank. Hoch willkommen wäre sie in einer anderen Abteilung gewesen, hätte nicht ihr Chef den Wechsel vereitelt und sie damit in einem Bereich gehalten, dessen Fortbestand als unsicher galt. Aus Existenzangst war sich der Vorgesetzte selbst der Nächste. Daß Mitarbeiter Raum für Entwicklung brauchen, ist schnell vergessen, wenn in der Krise ein wertvoller Teamplayer zu gehen droht.

Zwei Wochen Urlaub trotz Sperre

Einen Fauxpas beging der Abteilungsleiter in einem IT-Unternehmen: Alle hatten Urlaubssperre. Nur einer verbrachte zwei Wochen am Meer – und das war er selbst. Er unterschätzte, wie wichtig sein Vorbild ist, gerade wenn er seinen Leuten besonders hohen Einsatz abverlangt.

Was alle drei Fallbeispiele gemeinsam haben: Jede Führungskraft verhält sich grob unsensibel bis respektlos, läßt den jeweiligen Mitarbeiter wütend und verletzt zurück und tritt dessen Motivation mit Füßen. Das gab es immer und wird es immer geben. Die angespannte Situation auf dem Arbeitsmarkt bringt jedoch eine besondere Schärfe herein. Wer seinen Arbeitsplatz auf keinen Fall gefährden will, dem sind Grenzen in der Gegenwehr gesetzt. Schnell kommt das schale Gefühl auf, daß der Chef genau diese Situation ausnutzt.

Funktionale Einschnitte

„Vorsicht“, hakt Ulrike Wolff ein. Als Executive Coach hat sie schon viele Führungskräfte begleitet. „Wir sollten unterscheiden zwischen den unumgänglichen funktionalen Einschnitten, die eine Krisen- oder Sanierungsphase mit sich bringt, und unnötigen menschlichen Beschädigungen.“ Beides kann weh tun.

„Ob jemand Macht bewußt mißbraucht, ist eine Charakterfrage“, glaubt Ulrich Greber, Leiter Personal- und Organisationsentwicklung bei der Aachen Münchner Versicherung. „Echte Rambotypen können wir durch eine gute Eignungsdiagnostik herausfiltern“, ist er überzeugt. „Daß eine unserer Führungskräfte sich dennoch mal im Ton vergreift, läßt sich deswegen nicht ausschließen“, räumt er ein. Der Veränderungsdruck in der Versicherungsbranche sei groß. „Und wer Existenzängste hat, reagiert weniger geduldig und souverän.“

Ruhig statt anklagend

Coach Ulrike Wolff plädiert hier an die Mitarbeiter, Grenzen zu setzen. „Ich weiß, wie schwer das in Zeiten großer Unsicherheit ist.“ Aber jeder Angestellte könne viel erreichen, wenn er seinem Vorgesetzten nicht anklagend, sondern ruhig und sachlich widerspiegele, wie dessen Verhalten auf ihn und seine Arbeitsleistung wirkt. „Dann sollte er ihm die Frage stellen, ob das so von ihm gewollt war.“ Die Situation wird klarer und auch die Frage, inwieweit man mit diesem Chef mitgehen kann.

„Störungen in der Kommunikation gehören zu den größten Erfolgsblockern“, ist Andreas Windler, Marketing-Führungskraft bei Kraft Foods Deutschland, überzeugt. „Deshalb bin ich auch kein Freund von E-Mails. Die werden so schnell fehlinterpretiert, daß ich lieber das persönliche Gespräch suche bei meiner Runde von Schreibtisch zu Schreibtisch.“ Er schätzt sich glücklich, in einer Firma zu arbeiten, in der ein fairer kooperativer Führungsstil gepflegt wird. „Ich denke, über die Rekrutierung, Ausbildung und Kultur hat ein Unternehmen gute Stellschrauben, um den Führungsstil auf allen Ebenen zu beeinflussen.“

Interesse an Wohlfühlfaktoren hat gelitten

Das Interesse an Wohlfühlfaktoren hat jedoch in den letzten Jahren etwas gelitten, beobachtet Versicherungsmann Ulrich Greber. „Die Wirtschaft verlangt so schnelle und tiefgreifende Veränderungen, daß Kostenabbau und Effizienzsteigerung alles andere dominieren.“ Auch in seinem Unternehmen seien Umstrukturierung und Personalabbau zu zentralen Themen geworden. „Wir schreiben uns aber auf die Fahne, Führungskräfte wie Mitarbeiter dabei zu begleiten“, sagt der Personalchef. Seine Abteilung biete sich explizit als neutrale Anlaufstelle bei Konflikten an.

Und als kürzlich Bereiche in Aachen und Frankfurt aufgelöst wurden, habe die Aachen Münchner nach der nackten Information mit jedem der Betroffenen ein Einzelgespräch geführt, um Perspektiven aufzuzeigen. Die Mühe lohnte sich: „Die Mitarbeiter sagten uns, die unternehmerische Sachentscheidung könnten sie akzeptieren, und blieben bis zum Schluß engagiert im Kundenkontakt. Es kamen nicht mal eine Handvoll Kündigungsschutzklagen. Darauf sind wir stolz.“ Ein guter Umgang sei für die Aachen Münchner nicht nur aus Nächstenliebe wichtig. „Wenn Mitarbeiter fair behandelt werden, gehen sie viele Wege mit – auch die schwierigen“, weiß Greber. Beiden Seiten geht es besser. Und: „Es werden wieder andere Zeiten kommen. Wer zu rüde in Schlechtwetterperioden agiert, dem laufen in guten Zeiten die Leute davon.“

Investition in Mitarbeiterbindung

Für den Kienbaum-Manager Jochmann ist die Wende schon in Sicht. „Seit zwei Jahren erholt sich die Konjunktur. Jetzt wird in Mitarbeiterbindung wieder investiert“, sagt er. Doch einen Zahn zieht er gleich: „Die ruhigen alten Zeiten kommen nicht wieder. Die Restrukturierungen müssen und werden immer weitergehen. Von der Veränderungsgeschwindigkeit und Radikalität sind dabei viele überfordert.“ Übrigens auf jeder Ebene: „Zwanzig Prozent aller Führungspositionen wurden in den letzten fünf Jahren abgebaut“, sagt Jochmann. „Leitende Manager werden heute nicht anders als Fußballtrainer behandelt. Sie bleiben nur so lange, wie die Leistung stimmt und sie das Team hinter sich haben.“