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Die zahlreichen Bankenübernahmen im Rahmen der aktuellen Finanzkrise rücken die Frage nach dem Erfolg von Fusionen wieder verstärkt in die öffentliche Diskussion. Nach einer internationalen Studie der Tilburg und Erasmus-Universität, Rotterdam, liefern 85 Prozent aller Firmenzusammenschlüsse nicht die erwarteten Ergebnisse, rund 50 Prozent sind ein kompletter Fehlschlag. Ein ernüchterndes Ergebnis - das angesichts der zahlreichen Anwälte und Übernahmeexperten, die bei Übernahmen üblicherweise hinzugezogen werden, verwundert. Die hohe Zahl der Fehlschläge wird kaum an einer konsequenten Fehleinschätzung der harten Fakten liegen. Vielmehr scheitern die Transaktionen daran, dass verhaltens- und personalbezogene - also nichtfinanzielle - Fragen oft von den Beteiligten ignoriert, unterschätzt oder zu spät berücksichtigt werden.
Die Unternehmenskultur ist die DNA eines Unternehmens. Sie ist eine Sammlung von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die einen durchgehenden Kontext bilden für alles, was in einer Organisation getan und gedacht wird. Die Managementkultur ist eine sogenannte Subkultur innerhalb des Unternehmens. Da Manager durch ihre Vorbild- und Führungsfunktion hervorgehoben sind, haben sie jedoch den größten Einfluss auf Mitarbeiter und Prozesse.
Konsenskapitalismus oder Shareholder-Value-Ansatz
In kleinen und mittleren Betrieben wird die Kultur meist entscheidend von den Führungskräften der ersten Stunde, insbesondere von den Eigentümern, geprägt. "Managementkultur" wäre hier ein hochtrabender Begriff für das, was ohnehin Standard ist: die Identifikation mit dem Betrieb, der persönliche Einsatz für die Firma. Die Wettbewerbsposition, die Finanzierungsmöglichkeiten und die Unternehmensstrategie werden hier über die Persönlichkeit des Unternehmers entschieden. Bei Unternehmen, deren Eigentümer und Geschäftsführung nicht identisch sind, streiten sich die Gelehrten, welche der beiden Managementkulturen denn die bessere Lösung sei: das "deutsche" oder das "angelsächsische" Modell. Deutscher Konsenskapitalismus oder amerikanischer "shareholder value"-Ansatz - so werden die beiden Varianten oft verkürzt dargestellt. Die wesentlichen Unterschiede liegen im Blickwinkel, aus dem man ein Unternehmen betrachtet.
In den angelsächsischen Ländern steht der "shareholder" für einen am Kapitalmarkt orientierten Managementstil. In Kontinentaleuropa werden historisch bedingt die "stakeholder" stärker betont: Die Mitarbeiter und der Einfluss durch Mitbestimmungsgesetze, aber auch Banken als wichtige Quelle der Unternehmensfinanzierung spielen eine große Rolle. Auch wenn das amerikanische Modell in Deutschland längst Einzug gehalten hat, so sind die unternehmenskulturellen Unterschiede immer noch frappierend: Während die amerikanische Führungskultur vor allem auf die Relevanz und Verantwortung des Einzelnen baut und sich durch einen gesunden Pragmatismus auszeichnet, ist die deutsche Führungskultur auf hohe Leistungsorientierung bei gleichzeitiger Fehlervermeidung ausgerichtet - welche häufig zu Lasten von Innovation und Experimentierfreude geht. Der Vorstoß auf Kulturveränderung wird hierzulande häufig als Angriff auf die bisherige Führungsleistung und die eigene Führungskompetenz empfunden. Wie kann man die Kultur eines Unternehmens vor diesem Hintergrund transparent machen und vor allem beeinflussen? Dies lässt sich wiederum am Beispiel von Fusionen erläutern:
Wer legt die Kultur fest: der Käufer oder der Gekaufte?
Die Vorstände der involvierten Unternehmen sollten frühzeitig die Frage klären, welche Kultur das neue Unternehmen anstreben soll. Wer legt diese fest - der Käufer oder der Gekaufte? Gern wird an dieser Stelle behauptet, dass es sich um eine "Fusion unter Gleichen" handelt. Dies klingt zwar gut, entspricht aber selten der Realität. Bei den meisten Transaktionen gibt es einen dominierenden Partner, der nach dem Abschluss des Geschäfts den Ton angibt. Welches Unternehmen die Kultur bestimmt, hängt vor allem vom Motiv der Übernahme ab. Dient die Akquisition dazu, den bisherigen Marktanteil durch Gewinnung von weiteren Kunden und Größenvorteilen auszubauen, so spielt der finanziell dominierende Partner in der Regel auch kulturell die maßgebliche Rolle. Aber dies muss nicht immer der Fall sein. Wenn nämlich die Zielsetzung der Transaktion eine Restrukturierung des Käuferunternehmens ist und das Knowhow hochqualifizierter Mitarbeiter eingekauft werden soll, wird oft die Kultur des kleineren Unternehmens in die neue Firma übernommen.
Noch wichtiger ist die Beantwortung der Frage: Wie passt die Kultur der eigenen Firma mit der des anvisierten Unternehmens zusammen? Im Vorfeld der Transaktion kann man natürlich über die Wirtschaftspresse und Öffentlichkeitsarbeit einiges über die Kultur des Übernahmekandidaten in Erfahrung bringen. Kunden und Geschäftspartner können ebenfalls ihre Erfahrungen mit der Firma schildern. Die genaue Analyse der Firmen- und Managementkultur kann aber erst beginnen, nachdem die Übernahmeabsicht offiziell bekanntgegeben wurde. Dann erst können die Führungskräfte des Zielunternehmens persönlich befragt werden. Bei dieser Untersuchung steht man vor dem Problem, das alle "weichen" Faktoren gemeinsam haben: das Eisberg-Phänomen. Die Unternehmens- und Managementkultur basiert auf einer Vielzahl von Grundannahmen, Werten und Normen. Dieser Großteil der Kultur ist jedoch nicht sichtbar. Sichtbar ist nur die Spitze des Eisbergs, die sich in Strukturen, Prozessen, Verhalten und Kommunikation in einem Unternehmen ausdrückt. Hinzu kommen noch die informellen Kommunikations- und Entscheidungswege, die sich aus keinem Organigramm ablesen lassen.
Lösungsansatz: Business Culture Review
Ein geeigneter Lösungsansatz ist hier die sorgfältige Beurteilung des Personals und der Managementkultur, die wir Business Culture Review nennen. Die Methodik arbeitet ganzheitlich unternehmensbezogen und untersucht, wie die fünf wichtigsten Kulturelemente "Veränderungsbereitschaft", "Führungsstil", "Organisationsform", "Zielorientierung" sowie "Werte und Grundsätze" in einem Unternehmen gelebt werden. In die Untersuchung fließen 27 Einzelkriterien ein, die im Rahmen von strukturierten Einzelgesprächen mit den Führungskräften sowie mit einem schriftlich zu bearbeitenden Fragebogen erhoben werden. In einer detaillierten Darstellung sieht das Unternehmen, in welchen der fünf Kulturelemente seine Maximen für die Managementkultur gelebt werden und wo kritische Punkte mit Handlungsbedarf liegen. Bezogen auf den Fall einer Fusion, gibt der Abgleich der Kulturelemente des fremden mit denen des eigenen Unternehmens Aufschluss darüber, wo Unterschiede in den Entscheidungskulturen bestehen, wo sich Defizite bei den Führungskräften befinden und für welche Bereiche Maßnahmen priorisiert werden müssen.
In der anschließenden Umsetzung ist es entscheidend, den Mitarbeitern die neue Kultur nicht einfach überzustülpen. Diesen Fehler haben bereits viele ausländische, aber auch heimische Unternehmen bei Übernahmen begangen - und sind letztlich daran gescheitert. Stattdessen sollte das Unternehmen seine Schlüsselpositionen mit den Mitarbeitern besetzen, die nicht nur fachlich hochqualifiziert sind, sondern auch die angestrebte Kultur am besten verkörpern können. Dieser Beurteilungs- und Auswahlprozess erfordert dieselbe detaillierte Analyse wie jedes andere Verfahren zur Besetzung von Spitzenpositionen. Den Führungskräften und Leistungsträgern, die das Unternehmen halten will, sollte es frühzeitig ein positives Signal geben und attraktive Perspektiven aufzeigen. Um deren Veränderungsbereitschaft zu fördern, sollten die Führungskräfte in Strategieteams involviert werden und der angestrebte Führungsstil beispielsweise durch Coaching, Counseling und Kommunikationstrainings interaktiv erarbeitet werden.
Die Bedeutung der Managementkultur ist als wichtiges Instrument zur Differenzierung und Positionierung von Unternehmen zunehmend akzeptiert. Schwieriger ist die Messung und Beeinflussung dieser unternehmerischen Soft Skills. Die sorgfältige Beurteilung der Führungskräfte und der Firmenkultur ist ein Weg, um die gelebte Managementkultur transparent zu machen und Unterschiede zur angestrebten Kultur zu nivellieren. Richtig und rechtzeitig angewandt, trägt so eine "Due Diligence" des Managements maßgeblich zum Erfolg von M&A-Aktivitäten, Private-Equity-Investitionen und unternehmensinternen Veränderungsprozessen bei.
