30.10.2008 · Wo Veränderung droht, sind Gerüchte nicht weit: Welche Stelle ist noch sicher? Wo wird als Nächstes gespart? Es ist Krisenzeit, da hat der Flurfunk Konjunktur. Und die Vorgesetzten sind in der Pflicht.
Von Julia Löhr und Sebastian Balzter
© F.A.Z. - Cyprian Koscielniak
Die E-Mail aus der Europa-Zentrale der Bank blinkte am Dienstag im Posteingang. Ihre Botschaft war klar und deutlich: Alle Mann unter Deck, nur noch die Länderchefs sprechen öffentlich über die Lage des Hauses. Überraschend an dem Kommando war inmitten der Finanzkrise nur, wie spät es gegeben wurde - immerhin geht es um eine der isländischen Großbanken, die schon seit Monaten in den Schlagzeilen stehen. Wie prekär die Situation in der Zentrale in Reykjavik wirklich war, erfuhren die Mitarbeiter in der Frankfurter Niederlassung vor zwei Wochen eher zufällig. Einer klickte sich morgens durch die Online-Nachrichten und rief es quer durchs Großraumbüro: Leute, wir werden verstaatlicht!
Nach außen soll darüber nun nichts mehr dringen, deshalb die Anweisung via E-Mail. Aber Ton und Inhalt der Gespräche in der Teeküche und im Kopierraum, während der Zigarettenpause und beim Mittagessen lassen sich so leicht nicht steuern. Der Flurfunk, das hat eine Studie des Beratungsunternehmens ISR ergeben, ist am Arbeitsplatz eine der wichtigsten Kommunikationsformen. 61 Prozent der Beschäftigten in deutschen Betrieben erfahren demnach von wichtigen Veränderungen in der Regel vom Hörensagen und nicht vom Chef. In Krisenzeiten wie diesen brodelt die Gerüchteküche noch stärker als sonst, nicht nur in den Banken. Einige Unternehmen haben Stellenstreichungen angekündigt, andere Gehaltskürzungen oder einen Dienstreise-Stopp verhängt, Zwangsferien angeordnet oder laut darüber nachgedacht, wie gut es der Bilanz doch täte, wenn die Mitarbeiter auf einige ihrer Urlaubstage verzichten würden. Wenn sich solche Nachrichten häufen, dann gibt es einiges zu besprechen.
Wo Menschen sind, wird es Gerüchte geben
An sich sei Flurfunk nicht schlimm, sagt Dagmar Wilbs, die Leiterin der Humankapital-Sparte der Beratungsgesellschaft Mercer. "Wo Menschen sind, wird es auch immer Gerüchte geben. Aber wenn Ängste der Mitarbeiter darin mitschwingen, dann ist das ein Signal für ein Informationsdefizit, das dringend gefüllt werden muss." Denn Flurfunk kann ein Unternehmen regelrecht lähmen. "Die Gerüchteküche kostet wahnsinnig viel Geld", sagt Laurenz Andrzejewski, Managementberater und Autor des Buches "Trennungskultur und Mitarbeiterbindung". Auf zwei Arbeitsstunden am Tag schätzt er den Produktivitätsverlust in Krisenzeiten. Damit es nicht so weit kommt, sieht er die Führungskräfte in der Pflicht.
Diese müssen zwei Herausforderungen meistern. Erste Aufgabe: Informationen beschaffen. "Die Führungskräfte in den Sandwich-Positionen stehen enorm unter Druck", das ist Andrzejewskis Erkenntnis aus vielen seiner Seminare. Wenn sich in Krisenzeiten Gerüchte verselbständigen, nehme dieser Druck noch zu. Viele Vorgesetzte aus dem mittleren Management - die Ansprechpartner für die meisten Mitarbeiter - klagten dann, dass sie zum ersten Mal in ihrem Leben eine Situation nicht im Griff hätten. Die Folge ist, dass sie sich in ihrem Büro verschanzen. Ein Fehler, kritisiert Andrzejewski. "Viele Führungskräfte sind zu brav. Sie fragen ihre Vorgesetzten nicht hartnäckig genug nach konkreten Informationen. Doch genau das sollten sie tun." Und zwar möglichst nicht jeder für sich, sondern am besten alle Personalverantwortlichen in einem gemeinsamen Gespräch mit der Unternehmensspitze, damit am Ende nicht jeder etwas anderes erfährt und weitergibt.
Informieren, aber schnell
Zweite Aufgabe: Informieren, aber schnell. "Oberstes Ziel der Führungskräfte muss sein, die Lufthoheit über die internen Kommunikationsströme zu behalten", sagt Claudia Mast, Professorin für Kommunikationswissenschaft an der Universität Hohenheim. Führungskräfte könnten der Gerüchtebildung den Wind nur aus den Segeln nehmen, indem sie offen, ehrlich und vor allem offensiv informierten. "Wer ein Thema ganz selbstverständlich auf die Agenda einer Konferenz setzt, macht es unattraktiv für den Flurfunk." Brisantes gehört dabei ganz nach oben auf der Tagesordnung - und nicht in einen Nebensatz am Ende eines zweistündigen Meetings.
Und die Führungskräfte sollten nach Ansicht der Experten auch durchaus zugeben, dass sie selbst in turbulenten Zeiten nicht immer den Überblick haben. Viele Unternehmen begriffen Kommunikation aber vor allem als Rhetorik, kritisiert Andrzejewski. Doch gehe es um wesentlich mehr als das richtige "Wording", wie Sprachregelungen neudeutsch genannt werden. "Es geht darum, ob ich als Vorgesetzter glaubwürdig bleibe." Claudia Mast sieht das ähnlich. "Führungskräfte, die sich hinter Power-Point-Präsentationen verstecken oder einen unverständlichen Businessjargon sprechen, erreichen nicht die Herzen ihrer Mitarbeiter. Mehr noch: Sie zerstören Zuversicht und Motivation.“
In der Frankfurter Dependance der isländischen Großbank gab es bislang weder Krisensitzungen noch halbgare Beschwichtigungen. Seine Motivation habe darunter nicht gelitten, sagt einer der Angestellten. Das Team sei jung, kaum einer fürchte um seinen Job. Das aber liegt wohl weniger am Feierabendbier zur Auflockerung der Stimmung als an einer zweiten E-Mail, die sich alle gespeichert haben. Dass ein tragfähiges Zukunftskonzept in Greifweite sei, steht darin. Und dass man fortan ohne den skandinavischen Bestandteil im Namen firmiere. Seit das bekannt ist, weiß auch ohne großen Stuhlkreis jeder, wohin die Reise geht.
Newsletter, Videobotschaften, Chats mit dem Vorstand
Ausgeklügelter sind die Informationssysteme vor allem in den großen Unternehmen, die dafür ganze Abteilungen unterhalten. Newsletter, Videobotschaften, Chats mit dem Vorstand - das erleichtert die einheitliche Kommunikation mit vielen Standorten auf der Welt. Aber die elektronische Vielfalt birgt auch Gefahren. "Viele Unternehmen halten es für die einfachste und schnellste Möglichkeit, auf Flurfunk zu reagieren, indem sie aktuelle Presseberichte ins Intranet stellen", berichtet Mercer-Fachfrau Wilbs. "Das allein ist für die Mitarbeiter aber natürlich extrem unbefriedigend." Gerade in Krisenzeiten sei das persönliche Gespräch unschlagbar, sagt Andrzejewski. "Warum nicht an einem Tag in der Woche eine Viertelstunde lang eine Frage-Antwort-Runde zur aktuellen Lage machen?", lautet sein Vorschlag.
In die Informationsoffensive gehörten auch künftige Mitarbeiter einbezogen, die schon einen Arbeitsvertrag unterschrieben haben. "Anrufen, Termin vereinbaren, auf einen Kaffee treffen, offen über Gerüchte und Fakten berichten", fordert Andrzejewski. Er verbucht das unter dem Schlagwort "After-Sales-Marketing" - in anderen Wirtschaftsbereichen seien vertrauensbildende Maßnahmen nach wichtigen Entscheidungen ja auch verbreitet. Die Methode hat noch einen anderen Effekt: Die Neuankömmlinge können dann in der Kantine schon vom ersten Tag an mitreden.
