21.11.2006 · Abteilungen umbauen, Mitarbeiter abbauen, Kündigungen aussprechen: Trennungen gehören zum Manageralltag wie Klagen zum Arbeitsrecht. Damit tun sich Führungskräfte schwer. Dabei lassen sich Trennungen nicht nur korrekt, sondern auch anständig regeln.
Von Ursula Kals
© F.A.Z.-Cyprian Koscielniak
Entlassungen sind übel. Die Binsenwahrheit bestreitet keiner. "Aber es geht immer um die Art und Weise. Die Leute kritisieren oft gar nicht, daß sie gehen müssen, sondern wie ihnen das mitgeteilt wird", sagt Laurenz Andrzejewski. Sein Engagement für das Tabuthema Trennung hat ihm den Titel "Deutschlands Trennungspapst" eingebracht. Der Karriereberater, der lange Führungskraft in der Industrie war, lädt am 21. und 22. November zu einer Tagung über "Trennung als kontinuierliche Managementaufgabe" ein (siehe unten).
Schauergeschichten über mißglückte Trennungsgespräche versiegen nicht. Zum Beispiel diese: Ein IT-Experte aus dem Rhein-Main-Gebiet - gerade Vater geworden, Raten fürs Häuschen laufen - wird Freitag nachmittag (!) zum Chef gebeten. Der teilt ihm in knapper Verlegenheit mit, daß die Auftragslage schlecht sei und man sich leider, leider von dem so sehr geschätzten Mitarbeiter trennen müsse. Und "Alles Gute für Ihre Zukunft" wird ihm noch mitgegeben. Verstört schafft es der Computerexperte irgendwie nach Hause. Die Fragen seiner aufgeregten Partnerin kann er nicht beantworten: Wann ist dein letzter Tag? Kriegst du wenigstens eine Abfindung? Der Entlassene ist im Schockzustand, ein Pfeiler seines Lebens ist weggebrochen. Sein Vorgesetzter hat so ziemlich alles falsch gemacht, was man falsch machen kann. Eine Frankfurter Juristin aus einer internationalen Kanzlei erlebt immer häufiger, daß amerikanische Geschäftspartner auf Dienstreisen per E-Mail Kündigungen verschicken, "damit sie bloß nicht in ein Gespräch verwickelt werden können", beobachtet die Wirtschaftsanwältin fassungslos. Sie sind dann halt nicht mehr erreichbar, haben das aber so organisiert, daß am nächsten Tag das Einschreiben folgt. Juristisch haben sie korrekt gehandelt. Menschlich aber nicht. Auch Andrzejewski schüttelt über so ein Vorgehen den Kopf. Was er vor allem kritisiert: Wenn einem Mitarbeiter gekündigt wird, muß der Vorgesetzte sich vorab gut informieren und den Entlassenen mit soliden Details über den Ablauf - vom Diensthandy übers Zeugnis bis zur Pensionskasse - versorgen. Auch schriftlich. Nicht wenige Gekündigte sind in einem solchen Ausnahmezustand, daß Worte vorbeirauschen.
Bloß nicht verweint am Schalter stehen
Wichtig sei auch, wie an dem bitteren Kündigungstag die Arbeit organisiert wird, welchen Plan B der Arbeitgeber hat: Der Bankkauffrau ist nicht zuzumuten, möglicherweise verweint am Schalter zu stehen. Der Vertriebsmitarbeiter sollte nicht noch 300 Autobahnkilometer vor sich haben. "Sicherheitsregeln müssen her, in jeder Beziehung", sagt Andrzejewski. Denn was geschieht zum Beispiel mit Daten und Projekten, die ein Gekündigter verwaltet und bearbeitet? Was ist, wenn der Einkäufer psychosomatisch reagiert und krank geschrieben ist? Wer weiß dann über die Bestellungen und die Messeplanung Bescheid? Das nicht vorab zu überlegen sei fahrlässig. Fair moderierte Kündigungen sind also bei weitem nicht wachsweiche Sentimentalität, sondern es gibt handfeste, finanzielle Gründe dafür. "Wer nur in AKs, in Arbeitskräften, und MaKs, Mitarbeiterkapazitäten, denkt und das, salopp gesagt, nicht anständig macht, der verbaut sich die Zukunft mit den Bleibenden", warnt Laurenz Andrzejewski. Wenn zehn Prozent abgebaut werden, sei das schlimm, aber es bleiben 90 Prozent. Sie können innerlich kündigen und durch Dienst nach Vorschrift Projekte vereiteln und Aufträge blockieren. Und es ist nach wie vor so, daß häufig die Besten von sich aus gehen. Andrzejewski hat eine Londoner Bank während eines Umstrukturierungsprozesses begleitet: "Die junge Führungskraft dort ist sehr gut auf ihrem Fachgebiet. Aber der Mann hat wenig soziale Kompetenzen und durch sein technokratisches Vorgehen viele vor den Kopf gestoßen. Die haben jetzt riesige Not, denn ihnen gehen die Leistungsträger von der Fahne."
Das ließe sich verhindern. Andere Banken haben die Problematik erkannt. So wie die HSH Nordbank, die 2003 aus der ehemaligen Hamburgischen Landesbank und der Landesbank Kiel entstanden ist. Es gibt 4400 Mitarbeiter, die Bank stellt ein. Auf der anderen Seite hat sich nach der Fusion die Struktur gewandelt. Manche hatten für das neue Geschäftsmodell nicht die passende Qualifikation. "Im Einzelfall waren Trennungen unvermeidlich, einige Mitarbeiter sind in andere Abteilungen versetzt worden", sagt Elisabeth Keßeböhmer. "Wir haben hier eine wertschätzende Kultur, dazu gehört ein klares Feedback. Führungskräfte bekommen in intensiven Schulungen das Rüstzeug, wie sie Trennungsgespräche gestalten sollen." Die stellvertretende Personalleiterin betont, daß dazu unter anderem gehört, "alle Konditionen des Aufhebungsvertrags zu kennen und auf Nachfragen im Detail antworten zu können". Bei den Trennungsfällen sei "ein Newplacement", wie sich die Juristin ausdrückt, eine Selbstverständlichkeit, inklusive Bewerbertraining und Unterstützung bei der Stellensuche. "Zum Beispiel wird den Betroffenen geholfen, wie sie die Trennungsbotschaft gut verkaufen und souverän begründen können, weshalb sie nicht mehr in dem Unternehmen arbeiten." Auch mit denjenigen, die in andere Abteilungen versetzt werden, werden Gespräche geführt. "Da geht es um Glaubwürdigkeit. Für eine auf Wachstumsfahrt befindliche Bank, die gleichzeitig Einstellungen vornimmt, ist das Arbeitgeberimage ein wichtiges Thema", sagt Keßeböhmer.
Wie in einer Ehe
Schlechte Stimmung im Betrieb, das ist auch ungefähr das letzte, was die Geschäftsleitung der Alfred Sternjakob GmbH provozieren möchte. Bei dem Frankenthaler Lederwarenunternehmen, das seit 31 Jahren die Marktführerschaft bei Schulranzen hat, arbeiten 160 Menschen. "Kündigungen kommen sehr selten vor", sagt Geschäftsführer Dieter Liebler. Selten, aber es gibt sie. So wie bei einer Führungskraft, die sechs Jahre im Vertrieb gearbeitet hat. "Weder Geschäftsleitung noch Belegschaft sind mit dem Mann zurechtgekommen. Das entwickelt sich im Lauf der Zeit wie in einer Ehe, man erkennt, daß man doch nicht so recht zueinander paßt." Der Mann hat Familie, ist Anfang 50, "da haben Sie den klassischen Gewissenskonflikt", sagt Liebler. "Andererseits bestand Handlungsbedarf, so ging das nicht weiter. Wir hätten das nach alter Gutsherrenmanier abwickeln können und ihn einfach entlassen können, dann bleiben nur Scherben zurück. Das gibt auch für die anderen ein schlechtes Bild, und es kann Jahre dauern, bis Sie das gekittet haben. In mittelständischen Betrieben glättet sich so etwas nicht leicht." Liebler handelte anders. Er holte sich Rat von einem Coach und folgte dessen Vorschlag: Der Betroffene hat ein Profil von sich erarbeitet, die Geschäftsleitung hat ein Soll-Profil von ihm erstellt, ausgewählte Belegschaftsmitglieder haben ein Ist-Profil verfaßt. Mit den drei Profilen wurde der Mitarbeiter konfrontiert: So sehen Sie sich, so sieht Sie die Belegschaft, so soll es sein. Die Situation wurde für ihn transparenter.
Für den Gekündigten gab es ein Wiedereingliederungscoaching, nach wenigen Monaten hatte er eine neue Stelle. "Wir geben uns auch heute die Hand", sagt der Geschäftsführer. Das sei den Kollegen nicht verborgen geblieben. "Wir müsen dafür sorgen, daß die Mannschaft keine negativen Assoziationen hat und nicht denkt: ,Guck mal, wie die mit dem umgegangen sind.' Die bekommen dann Angst: Was ist das für eine Kultur, bin ich der nächste? Da gucke ich mich lieber um. Außerdem haben Sie dann die Märtyrer im Betrieb nach dem Motto ,Denen werde ich es zeigen'. Das wollten wir auf keinen Fall", sagt Liebler.
Denn dann ist der Schaden groß, bestätigt Achim Pöhler. Er ist ehemaliger Vorstand der etb AG, der European Transaction Bank, und spricht auf der Frankfurter Trennungs-Tagung zu dem Thema "Vorstand, warum schwitzt Du so?" Als früherer Geschäftsbereichsverantwortlicher hat er eng mit dem Personalverantwortlichen zusammengearbeitet, der für das "Wie" im Trennungsprozeß zuständig ist. "Das muß gerade in so einer Situation Hand in Hand gehen." Pöhler plädiert für einen Vier-Punkte-Plan, um alle Beteiligten fair zu informieren: "Die Informationen müssen so früh wie möglich erfolgen, in sich widerspruchsfrei, vollständig und stets aktualisiert sein." Oberste Kommunikationsregel sei eine verständliche Begründung für die Kündigungen. "Auf jeden Fall sollte man die betriebswirtschaftlichen Gründe offenlegen, warum diese Maßnahmen erforderlich sind, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten, und warum es dazu keine echte Alternative gibt. Sonst vertrauen einem die Leute nicht." Der Betriebswirt zitiert Friedrich Nietzsche. ",Wer ein Warum im Leben kennt, erträgt fast jedes Wie.' Ohne ein Warum hat das den Geruch von Willkür, das darf nicht passieren. Es geht hier um Menschen und deren wirtschaftliche Existenz, manchmal nicht nur die wirtschaftliche, und nicht um ein formales Problem oder gar um ein lästiges Ärgernis."
Argumentationsleitfäden bietet das Buch: Laurenz Andrzejewski: Trennungskultur. Handbuch für ein professionelles, wirtschaftliches und faires Kündigungs-Management. (Luchterhand, 2. Auflage).
Ursula Kals Jahrgang 1964, Redakteurin in der Wirtschaft, zuständig für „Jugend schreibt“.
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