Controller contra Personaler Bildung besser bewerten

Weiterbildung von Mitarbeitern kostet Geld. Unternehmen müssen daher fragen, wie die Investition den Firmenumsatz ankurbelt. Antworten sollen Bildungscontroller geben. Die können aber keine Geldbeträge nennen. Sie kümmern sich unter anderem darum, dass kein Euro vergeudet wird und Mitarbeiter das Gelernte effektiv anwenden.

Lässt sich Wissen in der Bilanz ausdrücken, Weiterbildungskosten sparen, wie es der Begriff des Bildungscontrollings vermuten lässt? So war das in der Anfangszeit gedacht, sagt Christian Flöter, Projektleiter für Training im Bereich Defence & Security Systems des Konzerns EADS Deutschland (EADS DS). Bis die Unternehmen merkten, dass sich der Weiterbildungsnutzen nicht einfach in Euro messen lässt. Das erkannte auch EADS. Wie der Lernerfolg eines Mitarbeiters den Firmenabsatz ankurbelt, ist mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen schwer zu zeigen. Vor allem, wenn er mehr an seinen Führungsqualitäten feilt, als an seinen Excel-Kenntnissen. Die wären ja testbar.

Tests und Fragebögen

Dabei hat Flöter viel mit messbaren Lernerfolgen zu tun. Sein Unternehmensbereich entwickelt unter anderem Luftverteidigungssysteme, Verteidigungselektronik und Kommunikationssysteme. Für das Unternehmen arbeiten in Deutschland 42.920 Menschen, darunter viele Ingenieure und Techniker. Die büffeln teilweise technischen Lernstoff, um im Job fit zu bleiben. Ein Systemingenieur übt zum Beispiel ein Konstruktionsprogramm oder lernt, die Belastbarkeit von Material zu prüfen. Und das Management weiß hinterher, was es davon hat. Tests erproben laut Flöter vor und nach einem Seminar Kenntnisse. Die Führungskräfte beziehen dann die neuen Kenntnisse des Mitarbeiters in die Arbeit ein. Allerdings sei die Grenze zur Leistungs- und Verhaltensdiagnostik so fließend, dass der Betriebsrat ein Wort mitspricht.

Da, wo Tests nicht helfen, kommen Fragebögen zum Zug. Vor und nach Weiterbildungsmaßnahmen. Sie fordern Mitarbeiter auf, ihre Erwartungen zu reflektieren, ihren Kenntnisstand anzugeben und ein Gesamturteil nach dem Kurs abzugeben. Ein zweites Mal antworten sie auf die Fragen ein halbes Jahr später. Dann sagen sie, was sie vom Lernstoff wie umsetzen. Das Bildungscontrolling begleitet Mitarbeiter und Manager ständig.

Bei Flöter kommen täglich Tests und Fragebögen zurück. Die wertet er mit einem Softwareprogramm aus. Hätte er dieses nicht, gerieten die Mitarbeiter zu Nummern. Leben in ihre Personalakten kommt beispielsweise mit den Weiterbildungskosten, den angelegten Kompetenzen des Mitarbeiters und seinem Entwicklungsverlauf. Festgehalten werden Kosten und Schulnoten genauso wie Bemerkungen und Kommentare auf den Mitarbeiterfragebögen. „Lücken zwischen dem tatsächlichen und dem gewünschten Fähigkeitsprofil erkennen wir so schnell und gehen sie gezielt an.“ Nur wenn die Weiterbildung den Nutzen stiftet, den das Unternehmen wünscht, sei sie auch wirtschaftlich sinnvoll. Und das beginne mit sauberer Organisation und Transparenz der Weiterbildung. Dies allein spare deswegen schon Geld, weil keine Zeit und Arbeitskraft vergeudet werde.

Pseudobetriebswirtschaftliche Methoden

So wie Flöter definieren auch andere Unternehmen den Nutzen und die Aufgaben von Bildungscontrolling. Aber sie tun sich schwer, den wirtschaftlichen Nutzen von Weiterbildung in konkrete betriebswirtschaftliche Kennzahlen zu gießen.

Norbert Staudacher, Geschäftsbereichsleiter für Personal bei Viega, einem Unternehmen für Sanitär- und Heizungssysteme, glaubt, Firmen sollten ihre Energie lieber auf andere Aspekte der Personalarbeit konzentrieren: „Ich glaube, dass viele Personalfachleute oft aus Unsicherheit versuchen, mit pseudobetriebswirtschaftlichen Methoden ihre Reputation als anerkannter Businesspartner zu steigern.“ Sie berechneten einen Return on Investment, den sie quasi als ein Trojanisches Pferd nutzen, um das Management von Ideen zu überzeugen, die es nicht akzeptiert.

„Solche Hardliner fangen sie mit Kennzahlen kaum ein“, sagt Sven Grote, Mitarbeiter des Instituts für Arbeitswissenschaft an der Universität Kassel. Diese statistischen Richtwerte seien nämlich oft mehrdeutig. Kritiker fühlen sich darin bestätigt, dass der Weiterbildungsnutzen schwammig und deswegen überflüssig ist. Kennzahlen müssten gut abgesichert sein. Keine leichte Aufgabe: Richtwerte wie beispielsweise „Fluktuation“ werden verschieden definiert: Zählen jährlich wechselnde Praktikanten zur Abgangsquote? Hat der Betrieb einen unattraktiven Standort? Und auch die relativ harte Kennzahl „Umsatz“ hat ihre Schwächen: „Im Verkaufsbereich können bessere Umsätze unter anderem an Wirtschaftsaufschwüngen und Konkurrenzpleiten liegen“, sagt Christian Flöter.

Professor Reinhold Weiss, Vizepräsident des Bundesinstitutes für Berufsbildung, steht ebenfalls kritisch zu Berechnungen im Bildungscontrolling. „Das sind eher Marketinginstrumente als solide Verfahren. Sie sollen die Leistung der Personalentwicklung unterstreichen.“ Die Suche nach der Anlagerendite könne sogar Ressourcen vergeuden, sagt Wiebke Albers, Mitglied der Weiterbildungsabteilung bei UPM-Kymmene Papier: „Da müssten zum Teil hunderte Informationen und Daten erhoben werden, ihre Interpretation ist nicht einfach. Das Ergebnis: riesige Datenfriedhöfe.“ Von vermeintlichen Standardmethoden im Bildungscontrolling hält Albers auch nicht viel. Die würden auf Kongressen gern zitiert. Da aber jedes Unternehmen anders strukturiert sei, müsse es auch ein eigenes Controlling aufbauen.

Fragen Sie doch mal Manager und Vorstände...

Wie aber kann Bildungscontrolling aufgebaut werden, was bringt es, und wie überzeugt es trotzdem zahlenwütige Manager? Die Lösung liegt in der strukturierten Organisation und der Ausrichtung des Controllings auf die Wünsche der Unternehmer. Viega, UPM-Kymmene Papier und EADS tun dies. Alle legen offen, welches Geld investiert wird oder wie der Lernerfolg eines Mitarbeiters aussieht - mal mehr, mal weniger. Sie verhindern durch strukturierte Bedarfserhebungen, dass unnötig Euros ausgegeben werden. Und sie alle leiten ihr Personal an, sich mit dem Gelernten intensiv auseinanderzusetzen. Eine besondere Idee dazu hat das Unternehmen Iwis Motorsysteme. Personalentwicklerin Stella Nedkov erzählt: „Wir verwenden unter anderem einen Fragebogen zur Nachbereitung von Lernmaßnahmen. Wir bitten nicht nur um Selbsteinschätzung, sondern fragen zum Beispiel auch, wie Kollegen und Vorgesetzte den Mitarbeiter so unterstützen, dass er das Gelernte besser anwendet.“ Nedkov hilft den Kollegen, Arbeitsabläufe und Teamprozesse so zu leiten, dass Gelerntes optimal umgesetzt wird.

Professor Reinhold Weiss begrüßt solches Engagement, das noch nicht überall selbstverständlich sei. Entwicklungsorientiertes Bildungscontrolling lege den Fokus auf die Qualität, zum Beispiel von Informationswegen, Organisation, Eigeninitiative der Mitarbeiter und Führung. Diese Form von Bildungscontrolling rechne sich mit Sicherheit.

Für den Umgang mit hartnäckigen Kritikern hat Sven Grote eine Idee: „Fragen Sie doch mal Manager und Vorstände, womit sie kämpfen oder was sie brauchen. Und dann schlagen Sie passgenaue Maßnahmen vor. Wirken diese, gelingt es eher, auch Hardliner zu überzeugen.“ Grote nennt ein Beispiel: In der Abteilung einer Führungskraft sind die Arbeitsabläufe nicht effizient. Der Personaler bietet ihr ein Prozesskettentraining an, das die Abläufe analysiert, Störfaktoren ausmacht und konkrete Lösungen ableitet. Nach einigen Monaten prüft das Bildungscontrolling den Stand der Umsetzung. Grotes Fazit: Wer das Management selbst in die Weiterbildung einbezieht, überzeugt es schneller als mit mehrdeutigen Kennzahlen.