Arbeitsorganisation Personalprofis in der Zwickmühle

Personalabteilungen geraten oft mit dem Rücken an die Wand, wenn sie dem Controlling den Wert ihrer Arbeit darstellen sollen. Warum sich Personaler selbst im Weg stehen, zeigt eine Studie der Ruhr-Universität Bochum.

„Immer wieder gerät Personalarbeit in die Legitimationskrise“, glaubt der Bochumer Arbeitswissenschaftler Martin Kröll, „das wird im Moment nur abgeschwächt durch die anziehende Konjunktur.“ Setzten Personalprofis aber innovative Instrumente ein, könne das helfen, die Darstellung ihrer Arbeit zu verbessern. Doch ließ sich in der Studie nicht ohne weiteres darstellen, was die Personalarbeit innovativer, erfolgreicher Unternehmen ausmacht.

Drei Typen von Personalprofis

Die Befragung von HR-Verantwortlichen in 200 nordrhein-westfälischen Unternehmen, vor allem aus der Metall- und Elektrobranche, ergab statt dessen zunächst drei grundlegend unterschiedliche Typen von Personalabteilungen, definiert durch jahrelange Routinen und Kompetenzen der Mitarbeiter:

1. Beurteiler: Ihr Blick richtet sich stark nach innen ins Unternehmen, Personalarbeit ist geprägt vor allem von Personalentwicklung und -beurteilung. Dazu werden Kriterien geschaffen, anhand derer die Leistung der Belegschaft kontrolliert wird. Dazu dienen vor allem strukturierte Mitarbeitergespräche und Bewertungsbögen. Beispiel: das Heizungsunternehmen Vaillant.

2. Planer: Wie bekomme ich die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit an die richtige Stelle? Mit möglichst vielen Informationen versucht der Personaler Über- und Unterkapazitäten zu vermeiden. Dazu dienen Stellenplan und -beschreibung oder 360-Grad-Beurteilung. Beispiel: Siemens.

3. Auswähler: Ihre Aktivitäten richten sich stark nach außen auf den Arbeitsmarkt, immer auf der Suche nach den am besten geeigneten Kandidaten. Nach der Einstellung ist das weitere Vorgehen stark situationsabhängig. Wichtigste Instrumente sind das Einstellungsinterview, die Auswertung schriftlicher Unterlagen sowie unstrukturierte Gespräche. Beispiel: IBM.

Aufgrund dieser Typologie von Organisationen ermittelten die Wissenschafter interessante Befunde: „Es hat uns erstaunt, daß ausgerechnet die Planer glauben, mit zu hohen Personalkosten zu kämpfen“, sagt Kröll, denn genau auf diese Zielgrößen habe sich die Arbeit der Personalprofis konzentriert. Im Vergleich zu anderen Organisationen, die andere Schwerpunkte setzen, sehen die Planer beim Personalbestand die größten Probleme (siehe Grafik). Ähnliches gelte für die „Auswähler“. Den Mangel an Fach- und Führungskräften in ihrem Unternehmen kritisierten sie stärker als die anderen Typen, obwohl sie gerade darauf Einfluß nehmen wollten. Die Beurteiler schließlich beklagen einen hohen Krankenstand und hohe Personalnebenkosten. Nach Ansicht der Bochumer liegt das an dem „Druck, den die stark kriterienorientierte Beurteilung auf die Mitarbeiter ausübt“. Die hohen Personalnebenkosten erklärt er mit dem Aufwand, der mit dem Aufstellen und Messen von Leistungskriterien einhergehe.

Besser andere Ziele setzen

Nach Krölls Überzeugung verdeutlicht seine Studie, daß Personalmanager - und damit die Verantwortlichen im Unternehmen - in ihrer Organisation „gefangen“ seien. Kröll empfiehlt Personalern, sich Ziele zu setzen, die weniger abhängig vom Organisationstyp sind und die sie selbst beeinflussen können. „Sie könnten zum Beispiel eher den Servicecharakter ihrer Arbeit in den Vordergrund stellen und beispielsweise Fristen zusagen, innerhalb deren eine freie Stelle wieder neu besetzt wird“, schlägt Kröll vor. Außerdem könne eine Balanced Scorecard eingesetzt werden, um die Ergebnisse zu prüfen.