Arbeitnehmer Unsicherheit absichern

Kann man es sich leisten, Unsicherheit am Arbeitsplatz zu zeigen? „Man muss Sie sich leisten können, um glaubwürdig zu sein“, sagt Doris Brenner. „Wenn ich bluffe, etwas vorzugeben, was ich nicht halten kann, dann verliere ich Vertrauen“, erklärt die Karriereberaterin aus dem Rhein-Main-Gebiet. Sie ist überzeugt, dass gute, besonders leistungsstarke Menschen sich dadurch auszeichnen, „dass sie eben nicht nonchalant alles hinnehmen, sondern erst einmal nachdenken, reflektieren und nicht blindlings in was hineinrennen“.

Ausgeklammert ist hierbei ausdrücklich jene Unsicherheit, die von einem schwachen Selbstwertgefühl rührt. In der Entscheidungstheorie wird Unsicherheit unterteilt in Ungewissheit, Risiko und Unwissen. Es ist klug, sich darüber im Klaren zu sein, woher die eigene Unsicherheit rührt. „Unnötig zweifeln und zögern ist hingegen etwas völlig anderes“, betont Brenner. „Es geht darum, Dinge zu analysieren und eine Situation realistisch zu erfassen.“ Und sich selbstkritisch einzugestehen, wo Wissenslücken klaffen, „und wo der Schuss nach hinten losgehen kann“.

Dann fallen Sätze wie ,Das müssten Sie doch längst draufhaben'“

Wie verheerend das sein kann, wenn der Schuss nach hinten losgeht und sich überforderte Arbeitnehmer vor einem ungeduldig drängenden Chef wegducken, das ist immer wieder Thema in Doris Brenners Coachinggesprächen. So wie bei dem Angestellten, der für die Lagerführung eines Automobilzulieferers zuständig war. Er sollte die Bestandsführung mit einem IT-System abbilden, hatte das aber nicht im Griff und Angst, diese Schwäche seinem Chef einzugestehen. Irgendwann fielen die Fehlbestände auf - ausgerechnet einem Außenstehenden, der prompt den Vorgesetzten darauf aufmerksam machte. Dumm gelaufen.

Unklare Strukturen, drohende Übernahmen, konkurrenzgetriebene Hektik nähren Verunsicherung. „Gerade dann fallen Sätze wie ,Das müssten Sie doch längst draufhaben'“, sagt die Berliner Psychologin Brigitte Scheidt. „Ein Mitarbeiter muss sich trauen können dürfen“, fordert Doris Brenner. Arbeitnehmer, die Unsicherheit verdrängen, spiegeln oft eine schlechte Führung. „Ist der Chef nicht offen für kritische Rückfragen, dann hat er eine Vertuschungskultur, das endet im Fiasko“, warnt sie. „Die Schwierigkeit im Alltag besteht darin, dass oft eine schnelle Lösung gefordert, die Hauruck-Aktion gewünscht wird.“ Motto: Der Chef sagt: „Machen Sie mal, aber ohne dass ein Haken dran ist!“

Was immer geht: Ehrlich sein

Aber welche Lösung, welches Vorgehen ist jeweils richtig? Unsicherheit im Beruf rührt oft von dem Eindruck, etwas nicht genau zu wissen. „Durch Fragen, Nachforschen, Prüfen holt man sich Sicherheit“, sagt die Karrierebuchautorin Scheidt. Gibt es eine neue Aufgabe mit neuen Anforderungen, spreche nichts dagegen, aber viel dafür, Hilfe anzufordern: „Wenn ich gut begründe, wo Hilfe oder ein Kollege vonnöten ist, ist das in Ordnung. Wichtig ist, zu wissen, wie mein Chef ,tickt', um mein Anliegen so zu formulieren, dass der Nutzen für ihn erkennbar ist, mal detaillierter, mal lösungsorientierter.“

Anstatt sein ungutes Bauchgefühl zu verdrängen und ein heikles Thema zu meiden, hilft ein klares Wort, sagt Claudia Nuber, Coach aus Bernau am Chiemsee: „Ohne Aussage rhetorisch Rumeiern, das kommt schräg an, beschädigt Sie und katapultiert in die Schublade ,Blabla'. Was aber immer geht: Ehrlich sein. Etwa zu sagen, ich bin mir noch nicht ganz sicher, ob wir diesen Bewerber einstellen, dieses Projekt durchführen sollten.“ Unsicherheit zu zeigen ist in Nubers Wahrnehmung nur dann möglich, wenn man konkret Lösungsmöglichkeiten anbietet. Beispiel Bewerberfrage: „Lasst uns noch Referenzen einholen und den Kollegen X fragen“ - oder bei Projekten: „Diese Entscheidung ist von solcher Tragweite, lasst es uns zu Ende denken.“

Teile das Problem

Allerdings gibt es perfektionistisch orientierte Menschen, die überzeugt sind, in jeder Situation stets alles wissen und können zu müssen. „Für solche Menschen ist es mit Scham behaftet, wenn sie andere fragen“, erklärt Brigitte Scheidt. „Diese erlernte Haltung ist für die Betreffenden anstrengend und kann sich als begrenzend erweisen.“ Und alles andere als zielführend, vor allem nicht in der Wissenschaft und Entwicklungsabteilungen, wo man mit Thesen und Hypothesen arbeitet, zu offenen Fragen vorstößt. „Unsicherheit ist hier Teil des Systems“, sagt die psychologische Psychotherapeutin. „Da besteht die Notwendigkeit, andere hinzuziehen. Motto: Teile das Problem.“ Die Offenheit, andere Meinungen einzuholen, erfordert Persönlichkeit. Im höheren Management geht es häufig um den Umgang mit Unwägbarkeiten. „Mal kann, mal muss man Unwägbarkeiten kommunizieren, tut man das nicht, ist das möglicherweise kontraproduktiv. Das sieht man bei der Atomkatastrophe in Japan. Für viele Fragen gibt es eben nicht die eine klare Antwort.“

Gefestigte Persönlichkeiten können kritische Rückfragen zulassen oder selbst stellen, dumpf-autoritäre Chefs können das nicht. „Wer ständig befiehlt, wo es langgeht, im Grunde jedoch unsicher ist, der ist durch ein auftretendes Problem schnell bedroht und in der Bredouille, weil er die eigene Begrenztheit sieht, diese aber nicht zugeben möchte“, sagt Scheidt. Die Lösung bei beratungsresistenten Chefs sieht Doris Brenner in einer soliden Vorarbeit. „Ein Arbeitnehmer muss sich aufgrund seiner Leistung so positioniert haben, dass er sich Vertrauen erarbeitet hat und diese Schwächen leisten kann. Wer gut ,performt', wie man das heute sagt, der kann es sich leisten, Unsicherheit zuzugeben.“

„Nachfragen bewahrt vor Pleiten“

Und was machen Berufseinsteiger? Die können nicht mit ihrem guten Ruf im Unternehmen punkten. Doris Brenner berät blutjunge Führungskräfte, die zwar mit Eliteuni-Zeugnissen glänzen, als Stars angekündigt werden, denen es aber an Praxis mangelt und die im Coaching offen sagen: Ich kann dem Bild, das von außen von mir erwartet wird, nicht entsprechen. Dann relativiert Doris Brenner: Die Erwartungshaltung gegenüber einem Berufsstarter sei keineswegs eisenhart. „Wichtig ist, zu kommunizieren, wo ich Hilfe brauche, und dass ich lernbereit bin.“

Auch die Möglichkeit zur Korrektur und nochmaligen Prüfung muss erlaubt sein. Und die kritische Darstellung, welche Risiken man eingeht. „Nachfragen bewahrt vor Pleiten, auch den Chef“, sagt Brenner. Ihre bayrische Kollegin Claudia Nuber warnt: „Um Unsicherheit und Zweifel zu verstecken und niederzukämpfen, bedarf es großer Kraft. Einerseits müssen wir die Unsicherheit im Zaum halten und gleichzeitig andererseits eine Fassade aufrechterhalten. Die Traute zu haben, im richtigen Moment Unsicherheit zuzugeben, verdient Respekt und schafft meist Beziehung.“

Bloß nicht in die Schublade „Für-höhere-Weihen-ungeeignet“

Beim Thema Unsicherheit unterscheidet sich die Wahrnehmung. „Bei Männern, die Unsicherheit zeigen, wirkt das eher sympathiebildend, bei Frauen kann es schneller das Gegenteil hervorrufen. Sie erscheinen unter Umständen als schwach, die nicht wissen, wo es langgeht“, erklärt Claudia Nuber. Ängste bremsen berufstätige Frauen eher aus als Männer, sagt Jörg Felfe, der das Forschungsprojekt „Führungsmotivation im Geschlechtervergleich“ an der Universität der Bundeswehr in Hamburg geleitet hat: Frauen hätten größere Hemmungen, ihre Macht auszuspielen, und reagierten ambivalent, wenn sie ein Führungsangebot erhielten, berichtet der Professor für Organisationspsychologie. Weibliche Zweifel sitzen tief. „Läuft etwas schief, dann suchen Frauen die Gründe eher bei sich: Da habe ich nicht genug gelernt, gewusst. Männer ordnen das Scheitern der Situation zu: Die Bedingungen waren schlecht“, bestätigt Psychologin Scheidt. Frauen bräuchten mehr das Zutrauen, den Zuspruch anderer: Das können Sie! Männer hingegen sagen mehr: Ich will! Unsicherheit wird früh gesät. Nach wie vor werden Mädchen zur Zurückhaltung ermahnt, raufenden Jungen wird indes wohlwollend Durchsetzungskraft attestiert. „Das hat Auswirkungen auf das Berufsleben“, findet Scheidt.

Um nicht in der Schublade „Für-höhere-Weihen-ungeeignet“ zu landen, rät Kollegin Nuber gerade Frauen, sich von Unsicherheiten nicht beeinflussen zu lassen, sondern den Ball offensiv zurückzuspielen: Wie meinen Sie das? Sie haben mich nicht überzeugt. „Ich liebe diese Sätze. Lassen Sie den anderen die Überzeugungsarbeit leisten. Wer fragt, führt und zeigt weniger Unsicherheit. Dadurch wird man kaum angreifbar, es ist so, als hätte man einen Schutzschild vor sich“, sagt sie.

Wie viel Unsicherheit beruflicher Erfolg verträgt, ist milieu- und branchenabhängig. Jedem dürfte einleuchten, dass ein unsicher wirkender Arzt schwachen Patientennerven nicht zuträglich ist. Aber auch da kommt es auf das Reflektionsvermögen des Gegenübers an. Vielen ist ein Mediziner, der offen sagt, er wolle eine zweite Meinung einholen, sich mit einem Kollegen besprechen, seriöser und vertrauensbildender als jemand, der eine Blitz-Diagnose zur Hand hat. Das funktioniert natürlich nicht bei Ärzten, die den Nimbus „Halbgott in Weiß“ pflegen.