360-Grad-Feedback Willkommen im Panoptikum

Der britische Architekt und Philosoph Jeremy Bentham (1748 bis 1832) hatte eine geniale Idee: Man solle, so seine Überlegung, Fabrik-, Schul- und Gefängnisgebäude nach dem Panoptikum-Prinzip errichten. Das heißt, um einen zentralen Beobachtungspunkt herum sollten etwa die nach innen einsehbaren Gefängniszellen kreisförmig angeordnet werden. Damit sei mit geringem Personalaufwand eine nahezu perfekte Überwachung gewährleistet. Die Insassen würden sich stets nach den Regeln verhalten, müßten sie doch annehmen, jederzeit beobachtet zu werden. Tatsächlich wurden einige Gefängnisse der viktorianischen Zeit nach diesem Prinzip gebaut.

Die Führungskraft unter der Lupe

Das sogenannte 360-Grad-Feedback greift diese Idee metaphorisch auf und kehrt sie gleichsam um. Statt des Beobachters steht hier der Beobachtete im Zentrum, es wird also ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft von allen Seiten unter die Lupe genommen. Sie schätzt sich dabei selbst ein, bekommt aber auch von Kollegen, Untergebenen, Vorgesetzten und Kunden gespiegelt, wie es mit ihrer Führungsqualität bestellt ist.

Mit jeder zusätzlich eingebundenen Gruppe von Beurteilern soll auch ein zusätzlicher Erkenntnisgewinn einhergehen. Damit soll das Instrument gegenüber den früher üblichen Beurteilungen allein aus der Perspektive des Vorgesetzten bessere Ergebnisse liefern. Das ganze verläuft in der Praxis meist anonym und mit Unterstützung externer Moderatoren. In aller Regel gibt der Beurteilte auch eine Selbsteinschätzung ab. Die Beurteilung erfolgt über strukturierte Fragebögen, entweder auf Papier oder im Internet. Es sollen möglichst diejenigen Kompetenzen des Beurteilten abgefragt werden, die für dessen Führungserfolg besonders relevant sind. Dazu zählen etwa Kundenorientierung, Flexibilität, Kreativität und Führungsverhalten.

Eigenes Führungsverhalten erstmals reflektiert

Und was soll das Ganze? In der Regel setzen Unternehmen das Instrument zur Führungskräfteentwicklung ein. Ein Manager erhält aus verschiedenen Perspektiven Hinweise über sein Führungsverhalten und schließt die Lücke zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung. „Häufig reflektiert ein Manager bei diesem Anlaß überhaupt zum ersten Mal sein eigenes Führungsverhalten“, hat Christoph Aldering von der Management-Beratung Kienbaum beobachtet. Anschließend kann sich die Führungskraft überlegen, welche Schritte sie unternehmen möchte, um festgestellte Mängel zu beheben, und sich in entsprechende Trainings begeben oder einen Coach engagieren.

In der Praxis werden die Ergebnisse aber auch dazu genutzt, Entscheidungen über Entlohnung, Funktionen und Aufstiegschancen des Beurteilten zumindest mit zu beeinflussen. Was in den Vereinigten Staaten längst gängige Praxis ist, wird hierzulande aber von vielen aber kritisch gesehen. „In diesem Falle führt 360-Grad-Feedback zu Schönheitswettbewerben unter den Führungskräften“, sagt etwa Ralf Dürwang, Abteilungsleiter Konzernführungskräfteentwicklung bei der Post. Soll das Feedback allein der Personalentwicklung dienen, wird es den Führungskräften in der Regel selbst überlassen, ob sie sich einer Rundum-Beurteilung unterziehen wollen oder nicht. Diese Freiwilligkeit entfällt, wenn die Beurteilung in Karriere- oder Vergütungsentscheidungen einfließt.

Es geht um Wirklichkeit, nicht um Wahrheit

Die Rundum-Beurteilung ist ebenso verbreitet wie umstritten. Gerade Großunternehmen wie RWE, die Allianz, MAN, Bayer und die Lufthansa setzen auf die 360-Grad-Beurteilung. Der Management-Denker Reinhard Sprenger hält das Instrument dennoch schlicht für eine „Perversion“. Es sei feige und führe im Ergebnis zu keinen brauchbaren Aussagen. Auch der Augsburger Professor Oswald Neuberger steht dem 360-Grad-Feedback kritisch gegenüber. Gerade die als großer Vorteil des Instruments gepriesene Möglichkeit, wegen der unterschiedlichen Perspektiven ein möglichst zutreffendes Bild vom Mitarbeiter zu zeichnen, erweise sich in der Praxis regelmäßig als Illusion. „Wenn man einen Manager von fünf Mitarbeitern mit Hilfe desselben Fragebogens beurteilen läßt, ist die Überlappung in den Aussagen im Schnitt 30 Prozent“, weist Neuberger auf einschlägige Forschungsergebnisse hin. Grund: Statt des Managers selbst werde die Qualität der Beziehung zu diesem beurteilt. Und zu diesem Urteil kommt er möglicherweise, weil der Feedbackgeber sich an ein besonders (un)angenehmes Zusammentreffen mit dem Beurteilten erinnert – Psychologen sprechen hier vom sogenannten Ankereffekt.

Da die verschiedenen Beurteiler teils häufig, teils aber auch nur selten Kontakt zum Beurteilten haben, kommen sie also auf unterschiedlicher Grundlage zu ihren Urteilen. Mit Objektivität oder gar validen Resultaten haben die Ergebnisse einer 360-Grad-Beurteilung also wenig zu tun. Sollen sie aber vielleicht auch gar nicht. „Es geht hier nicht um Wahrheit, sondern um Wirklichkeit“, setzt Kienbaum-Berater Aldering der Kritik entgegen. Auch wenn die Resultate einer 360-Grad-Beurteilung letztlich nicht im wissenschaftlichen Sinne valide seien, hätten sie in der Führungspraxis gleichwohl Relevanz. „Wenn ein Manager weiß, wie er von anderen gesehen wird, kann er wirksamer arbeiten“, ist Aldering überzeugt.

Kontrollillusion

Organisationspsychologe Neuberger fürchtet zudem negative Effekte auf die Unternehmenskultur. Statt Klarheit zu bringen, vermittele das Instrument laut Neuberger eine „Kontrollillusion“. Die Botschaft an die Mitarbeiter laute: „Du stehst unter Beobachtung, nimm Dich also zusammen!“ Auch Management-Guru Sprenger warnt, die Rundum-Beurteilung erzeuge im Unternehmen in erster Linie „Anpassertum“. Damit aber wäre man im Prinzip wieder bei Benthams Gefängnis angelangt. Eine motivierende Unternehmenskultur sieht wohl anders aus. Um solche Effekte zu vermeiden, empfiehlt Holger Winzer von der Personalberatung Haygroup, Anlaß und Zweck des 360-Grad-Feedback klar zu kommunizieren. „Es muß deutlich gesagt werden, daß das Instrument ausschließlich der Personalentwicklung dient“, sagt Winzer.

Wer dann allerdings wider alle Ankündigungen eine Besetzungsentscheidung mit Ergebnissen des Rundum-Feedback begründe, dürfe sich nicht über eine neue Mißtrauenskultur im Unternehmen wundern. Die Deutsche Post handhabt das Instrument entsprechend restriktiv. Es dient allein der – zudem freiwilligen – Einschätzung des Führungsverhaltens. „Das Instrument wird den Führungskräften zur freiwilligen Nutzung angeboten, weder der Personalbereich noch sonst jemand bekommt die Daten zu sehen“, betont Post-Personaler Dürwang. Was der so beurteilte Manager anschließend mit seinen Erkenntnissen anfange, sei allein seine Sache.

Der Vorstandsvorsitzende fängt an

Andererseits muß aber auch eine bestimmte Unternehmenskultur vorhanden sein, damit das Instrument auf Akzeptanz stößt. „In Organisationen, in denen Feedback und Beurteilungen bisher unüblich waren, sollte man mit dem Instrument erst einmal vorsichtig umgehen“, rät Kienbaum-Berater Aldering. In solchen Firmen sehen sowohl die Beurteilten als auch die Feedbackgeber vor allem die Gefahren von Beurteilungen, auch wenn ihnen noch so sehr zugesichert wird, der Prozeß sei anonym und diene allein der Personalentwicklung.

Der beurteilte Manager fürchtet im Falle kritischer Beurteilungen um seinen Job, die Mitarbeiter haben Bedenken, daß sie als Kritiker ihres Vorgesetzten erkannt werden könnten und deshalb Nachteile riskieren. Schwierig wird es auch dann, wenn die Mitarbeiter ohnehin schon nervös sind, weil im Unternehmen Personal abgebaut werden soll oder eine Übernahme ansteht. Anwender der 360-Grad-Rückkopplung empfehlen, Mißtrauen dadurch zu zerstreuen, indem das Top-Management von Beginn an dabei ist. So geschehen im Post-Konzern: „Wir führen das Instrument Top-Down ein, beginnend mit dem Vorstandsvorsitzenden“, erläutert Dürwang das Vorgehen der Post.

Nützliches nur aus Gesprächen, nicht aus Fragebögen

In Bausch und Bogen ablehnen mag auch Organisationspsychologe Neuberger das Instrument bei aller Kritik nicht: Nützlich ist 360-Grad-Feedback dann, wenn in anschließenden Workshops kritisch über die Ergebnisse diskutiert wird. „Man muß mit den Leuten darüber reden, was sie genau gemeint haben, als sie etwas angekreuzt haben.“ Es stelle sich dann aber die Frage, warum man überhaupt erst einen Fragebogen ausfüllt und nicht gleich miteinander redet: „Nützliches Feedback erhält man nur aus Gesprächen, nicht aus Fragebögen.“ Tatsächlich aber nutzen auch im Post-Konzern Führungskräfte eine 360-Grad-Beurteilung häufig als Aufhänger für weiterführende Gespräche, in denen sie zusätzliches Feedback einholen. „Das direkte Gespräch ist durch 360-Grad-Beurteilungen nicht zu ersetzen. Das Instrument bietet aber oft den Anlaß für solche Gespräche, die es so sonst nicht gegeben hätte“, sagt Kienbaum-Berater Aldering.

Bewertung von Vorgesetzten liefert beste Ergebnisse

Aber müssen es denn tatsächlich so viele Beurteilungsperspektiven sein? Zumal Forschungsergebnisse zeigen, daß die verschiedenen Perspektiven keineswegs gleich gute Resultate liefern. „Vorgesetzte und Mitarbeiter liefern die validesten Ergebnisse“, sagt Haygroup-Berater Winzer. Eine Studie am amerikanischen McClelland Center bestätigt dies. Diese ging der Frage nach, welche der Perspektiven besonders gute Hinweise auf den späteren Erfolg der beurteilten Führungskraft gewährleistet. Ergebnis: Die Selbsteinschätzung und die Beurteilung durch Kollegen bringe in dieser Hinsicht am wenigsten, diejenige durch Vorgesetzte und Mitarbeiter am meisten. Kein Wunder, denn vor allem Vorgesetzte und Mitarbeiter können die Führungseigenschaften des Managers besonders gut beobachten, wohingegen er mit Kollegen der gleichen Hierarchiestufe im Alltag allenfalls in Meetings zusammentrifft. Außerdem mag hier die alte Weisheit eine Rolle spielen, nach der eine Krähe der anderen kein Auge aushackt.In vielen Fällen scheint ein 180-Grad-Feedback völlig ausreichend zu sein. Statt im Panoptikum sitzt man sich dann wieder einfach gegenüber.