Arbeitsgesundheit Stress schadet auch dem Unternehmen

Berufstätige fühlen sich zunehmend überlastet. Die Techniker Krankenkasse hat in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institut festgestellt, dass in Deutschland acht von zehn Personen ihr Leben als stressig empfinden. Jeder dritte Befragte steht unter Dauerdruck, und jeder Fünfte leidet bereits unter gesundheitlichen Stressfolgen - von Schlafstörungen bis zum Herzinfarkt.

Eine Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung (Ruhr-Universität Bochum) zeigt, dass 24 Prozent der befragten Führungskräfte eine starke "vitale Erschöpfung" aufweisen. Längst ist der Burn-out zur Volkskrankheit avanciert. Aus unternehmerischer Sicht wird Stress dann kritisch, wenn nicht nur einzelne Mitarbeiter davon betroffen sind, sondern wenn Stress zum Dauerzustand für einen wachsenden Anteil der Belegschaft wird. Dann schadet Stress dem Unternehmen - in mehrfacher Hinsicht:

1. Mitarbeitern mit zunehmendem Stress unterlaufen mehr Fehler - oft mit hohen Kosten für die Fehlerbeseitigung. Eine häufige, unangenehme Begleiterscheinung von Fehlern ist ein Reputationsverlust bei den Kunden.
2. In Unternehmen, in denen das Stressniveau von den Mitarbeitern als zu hoch empfunden wird, tendieren die Mitarbeiter dazu, ihr Engagement zu reduzieren. Sie sind unzufrieden mit der dauerhaft hohen Belastung und leisten lediglich "Dienst nach Vorschrift". Folglich sinkt die Leistung, und die (Personal-)Stückkosten steigen.
3. Je gestresster die Mitarbeiter sind, desto öfter werden sie krank und fehlen; desto höher sind wiederum die (Personal-)Stückkosten. Im BKK Gesundheitsreport 2010 werden konkrete Zahlen genannt: Allein "das Burn-out-Syndrom hatte 2009 zehnmal mehr Krankheitstage zur Folge als 2004. Die Arbeitsunfähigkeitstage stiegen von 4,6 auf 47,1 je 1000 Männer und Frauen.
4. Mediziner gehen davon aus, dass psychosomatische Erkrankungen - insbesondere in Folge von Stress - inzwischen Ursache von rund einem Drittel aller Frühverrentungen sind. Dadurch entstehen Kosten für die Akquirierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Zudem muss das Unternehmen einen Wissensverlust verkraften.
5. Nicht immer führt ein Übermaß an Stress zu einer Frühverrentung. Oftmals ziehen Mitarbeiter noch rechtzeitig die Notbremse und kündigen, in der Hoffnung bei einem anderen Arbeitgeber oder in der Selbständigkeit mehr Ruhe zu finden. Es gilt also: Je höher der Stress, desto höher die Fluktuation. Auch dadurch entstehen Kosten für die Akquirierung sowie Einarbeitung neuer Mitarbeiter.
6. Die meisten Menschen benötigen Zeit und Freiräume, um innovativ zu sein. Es ist also gerade die Abwesenheit von Druck, die kreatives Denken fördert. Mit anderen Worten: Stress macht einfallslos. Wenn ein hoher Stresspegel vorliegt, können den Mitarbeitern auch keine zündenden Gedanken kommen.
7. Gestresste Mitarbeiter zeigen keine Kundenorientierung. Stress beeinflusst also die Kundenzufriedenheit.

Trotz all dieser Nachteile haben bislang nur wenige Unternehmen Maßnahmen zur Stresseindämmung ergriffen. Viele Firmen sehen (noch) keine Handlungsnotwendigkeit, weil sie die Folgekosten von Stress nicht kennen. Im Rechnungswesen beziehungsweise in der Gewinn- und-Verlust-Rechnung gibt es keine Rubrik "Stresskosten". Selbst die "Balanced Scorecard" (die auch nichtfinanzielle Erfolgskriterien erfasst) kennt keine solche Kategorie.

Da zumeist aber nur die Aspekte beachtet und gesteuert werden, die auch einfach zu messen sind, ist in etlichen Unternehmen der negative Zusammenhang zwischen Stress und Leistung unbekannt. Dabei lässt sich mit drei einfachen Schritten erkennen, ob das Stressniveau bereits einen kritischen Punkt erreicht hat:

1. Zunächst sollte man sich ein Stimmungsbild verschaffen. Im Prinzip geht es lediglich darum, Antwort auf eine einzige Frage zu erhalten: "Fühlen Sie sich an Ihrem Arbeitsplatz dauerhaft gestresst?" Zwar eröffnet eine solche Frage Interpretationsspielräume, da jeder Mensch Stress anders definiert und empfindet. Aber genau darum geht es ja: Um den subjektiv gefühlten Stress.
2. In einem zweiten Schritt sollten einige Kennzahlen betrachtet werden: Wie hat sich unsere Fluktuations- und Krankheitsquote entwickelt? Hat sich die Anzahl der Kundenbeschwerden erhöht? Welche Werte zeigt das Mitarbeiterzufriedenheitsbarometer? Welche Zahlen kann uns das Qualitätswesen liefern?
3. Abschließend geht es darum, qualitative Informationen zu erlangen: Warum verlassen Mitarbeiter unser Unternehmen? Welche Krankheitsbilder treten häufiger auf? Wie ist die Stimmung im mittleren Management? Sind wir genauso innovativ wie in der Vergangenheit? Bearbeiten wir heute mehr Projekte als vor zwölf Monaten? Wie ist der Umgangston der Mitarbeiter untereinander? Was sagen unsere Mitarbeiter in sozialen Netzwerken über uns?

Erkenntnisse aus der Mitarbeiterbefragung sowie der quantitativen und qualitativen Analyse lassen in der Zusammenschau eine valide Aussage zu, ob das Stressniveau bereits einen kritischen Wert erreicht hat. Sollte dies der Fall sein, ist rasches Handeln geboten. Um Stress dauerhaft auf ein akzeptables Niveau zu senken, stehen Maßnahmen aus vier Bereichen zur Verfügung:

Unternehmenskultur, Führungsrichtlinien, Organisation

Die Führungskräfte ermuntern ihre Mitarbeiter, keine Überstunden zu machen und nicht in ihrer Freizeit zu arbeiten. Die Führungskräfte zeigen Anerkennung und Wertschätzung für das, was ihre Mitarbeiter tun. Die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter wird regelmäßig, beispielsweise mit Hilfe von Arbeitsplatzbegehungen, analysiert. Eine Obergrenze von (Veränderungs-)Projekten ist festgelegt. Den Mitarbeitern steht ein Ansprechpartner zur Verfügung, an den sie sich wenden können, wenn sie zu viel Stress empfinden beziehungsweise eine zu hohe Arbeitsbelastung verspüren.

Betrieblicher Gesundheitsschutz/Sozialleistungen

Die Arbeitsplätze sind nach ergonomischen Standards gestaltet, wie etwa möglichst wenig Lärmbelästigung, ausreichend Frischluft und adäquate Beleuchtung. Es existieren Angebote, die es den Mitarbeitern erleichtern, Privat- und Berufsleben in Einklang zu bringen, wie Kinderkrippe, Kantine, Fitnessstudio, Hilfe bei der Suche nach Kinder-/Seniorenbetreuung. Sportliche und ehrenamtliche Aktivitäten der Mitarbeiter werden unterstützt.

Kommunikations- und Informationspolitik

Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, ungestört zu arbeiten, das heißt, es gibt Zeiten, in denen keine Besucher empfangen werden oder E-Mails und Anrufe beantwortet werden müssen. Es existiert eine Richtlinie, wonach die Mitar-beiter angehalten sind, bewusst zu kommunizieren, also vor dem Senden einer E-Mail genau zu prüfen, wer die Information tatsächlich benötigt. Die übliche Frist, in der die Beantwortung von E-Mails und Mailbox-Nachrichten erwartet wird, beträgt mindestens 24 Stunden.

Arbeitszeit-, Entlohnungs- und Anreizsystem

Bei der Stellendefinition wird der Aspekt "Stressbelastung" einbezogen und es werden potentielle Stressoren berücksichtigt. Die Anzahl von Projekten je Mitarbeiter ist beschränkt. Wo immer möglich, sind die Arbeitszeiten flexibel geregelt, so können die Mitarbeiter ihren Arbeitsbeginn selbst festlegen. Die Inanspruchnahme von Sabbaticals oder Elternzeit wird gefördert. Es wird darauf geachtet, dass alle Mitarbeiter den ihnen zustehenden Urlaub auch nehmen.

Dieser Katalog ist weder vollständig noch universell geeignet; die jeweilige Unternehmenssituation bestimmt, welche Maßnahmen sinnvoll sind. Einige Beispiele gibt es schon. Die Bundesagentur für Arbeit lässt ihre Führungskräfte im Programm "Fit for Business" gesundheitlich und psychologisch coachen. Bei Microsoft Deutschland kann jeder Mitarbeiter entscheiden, wann er was und wo erledigt, Hauptsache die Ergebnisse stimmen. In der Düsseldorfer Zentrale von Henkel treffen sich pflegende Mitarbeiter einmal im Monat zum Informationsaustausch - die Stunden dürfen auf die Arbeitszeit angerechnet werden. Die Hamburger Belegschaft von Montblanc wird regelmäßig mit Konzerten während der Arbeitszeit verwöhnt.

Weitere Artikel

• Die ausgebrannte Republik  
• Arbeitsgesundheit: Karriere für ein langes Leben 
• Arbeitsmarkt: Immer mehr Ältere arbeiten 

Unternehmen, denen es mit Hilfe solcher Maßnahmen gelingt, das Arbeitstempo zu reduzieren beziehungsweise den Stress am Arbeitsplatz abzubauen, mindern dadurch nicht ihre Leistung. Im Gegenteil: Sie können diese sogar steigern, denn stressfrei zu arbeiten ist nicht mit einer laxen Arbeitseinstellung oder "Faulenzertum" gleichzusetzen. Vielmehr widersprechen Maßnahmen zur Stressreduzierung nicht den klassischen betriebswirtschaftlichen und unternehmerischen Grundsätzen, wie etwa Leistungsorientierung und Kostenbewusstsein.

Martin-Niels Däfler ist Professor für Marketing und Kommunikation an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Frankfurt/Main.