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Ziele zu definieren ist wichtig. Auf das „wie“ kommt es an.
Zielvereinbarungen sind für die Arbeit von Führungskräften unerlässlich. Ihr Einsatz aber will gut durchdacht sein. „Sie sollen Druck oder besser, eine Sogwirkung aufbauen“, sagt Klaus Watzka, Professor für Personalwirtschaft an der Ernst-Abbe-Hochschule in Jena. So sollen nicht ausgeschöpfte Leistungspotentiale der Mitarbeiter aktiviert werden.
„Der entscheidende Punkt ist, dass durch Ziele kein krankmachender Leistungsdruck entsteht“, sagt Watzka. „Dieser Grat ist allerdings sehr schmal.“ Auch wenn es kein Patentrezept gibt, formuliert der Autor zahlreicher Fachbeiträge einige Empfehlungen für das Aufstellen von Zielvereinbarungen.
Maximal drei bis fünf Aufgabenziele
Der Experte empfiehlt, maximal drei bis fünf Aufgabenziele zu formulieren, damit die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters nicht überfordert wird. Beeinflussbarkeit durch den Mitarbeiter ist zudem sehr wichtig: Die Zielerreichung muss sehr stark vom Handeln des Mitarbeiters abhängen. Präzise Zielformulierungen, die keine Unschärfen enthalten bieten dem Mitarbeiter einen klaren Orientierungsanker bieten: Was (Zielinhalt)? Wie viel (Zielausmaß)? Wann (Zeitbezug)?
Watzka legt außerdem Wert darauf, dass Ziele messbar sein müssen. Schon bei der Zielvereinbarung müssen gemeinsam eindeutige Kriterien festgelegt werden. Ziele und Kriterien sollten darüber hinaus schriftlich dokumentiert werden, um Missverständnisse und Diskussionen auszuschließen.Die Zielschwierigkeit muss dabei individuell auf die Ressourcen des Mitarbeiters abgestimmt sein: Eine Rolle spielen dabei Qualifikationen, zur Verfügung stehende Arbeitszeit, (technische) Arbeitsplatzausstattung und Hilfsmittel, Personalkapazität und Budgets.
Kein ungerechtfertigtes Anziehen der Daumenschrauben
Zielerhöhungen sind dem Fachmann zufolge nur dann akzeptabel, wenn sich einer der Ressourcenkomplexe verbessert hat. Ansonsten wäre es ein undifferenziertes Anziehen der Daumenschrauben, sagt Watzka. Die Formulierung von Zwischenzielen (Meilensteine) und regelmäßige Feedbacks durch den Vorgesetzten erleichtern dem Mitarbeiter die Steuerung der eigenen Handlungen und geben ihm Sicherheit, sich im Zielkorridor zu befinden. Bei allen Vorteilen des Festschreiben von Zielen sollten diese aber trotzdem flexibel bleiben, wenn sich die Unternehmensumwelt deutlich ändert und damit die Leistungsbedingungen für Mitarbeiter. Aber Vorsicht: Ziele nicht zu schnell und leichtfertig ändern; sonst führt man nur noch Zieländerungsdiskussionen.
Last but not least rät der Fachmann, zweimal nachzudenken, ehe man Zielvereinbarungen (Führungssystem) durch Zielboni (Vergütungssystem) ergänzt. Man erweitert womöglich den positiven Leistungsdruck, der von den Zielen ausgeht, um einen als belastend empfundenen Druck. Dieser geht von der Angst um den Verlust von Einkommen aus - wenn Ziele nicht erreicht werden.
